競(jìng)爭(zhēng)白熱化
從歷史進(jìn)程上看，要在“中華第一商圈”內(nèi)站住腳跟，需要經(jīng)歷近乎慘烈的競(jìng)爭(zhēng)。
有自己的定位和打法是立足的根本。早期，均以中高端百貨為定位的中央商場(chǎng)和南京新百兩家已經(jīng)歷了一輪又一輪的比拼。但外來(lái)者如金鷹、大洋百貨和德基廣場(chǎng)的加入，讓競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)殘酷。
主攻年輕消費(fèi)者市場(chǎng)，以淑女裝為主營(yíng)方向的大洋百貨擁有臺(tái)資和港資的基因，在2002年底開業(yè)后，曾一度導(dǎo)致周邊多家商場(chǎng)籌劃退出女鞋經(jīng)營(yíng)。臺(tái)資背景的金鷹百貨在1996年正式開業(yè)，以地產(chǎn)物業(yè)加百貨公司的“雙籌碼”經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入，以高端和精品為主營(yíng)方向。
但德基廣場(chǎng)的到來(lái)，使得金鷹百貨彼時(shí)在國(guó)際化上略顯遜色。有港資背景的德基廣場(chǎng)以奢侈品商場(chǎng)和以綜合業(yè)態(tài)為經(jīng)營(yíng)模式的購(gòu)物中心自居，在2014年，德基廣場(chǎng)成為新街口唯一一家高端購(gòu)物中心，聚集了LV、Chanel和Gucci等140多家國(guó)際一線奢侈品牌的門店和旗艦店。
而它的出現(xiàn)被看做是對(duì)傳統(tǒng)新街口商圈進(jìn)行的一次革新。德基廣場(chǎng)出現(xiàn)后，金鷹百貨、南京新百、中央商場(chǎng)不可避免地受到了影響。其間，金鷹百貨為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，也不斷豐富自身的業(yè)態(tài)。而因?yàn)榻?jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)同質(zhì)化和價(jià)格戰(zhàn)，南京新百幾度易主，最終被三胞收購(gòu)，中央商場(chǎng)也被收入雨潤(rùn)集團(tuán)囊中。
按照中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、王府井集團(tuán)原董事長(zhǎng)劉冰的理解，中國(guó)的百貨零售業(yè)在經(jīng)營(yíng)模式上因?yàn)榇蟊戎匾揽柯?lián)營(yíng)模式，使得經(jīng)營(yíng)企業(yè)喪失了對(duì)商品的控制能力，從而容易失去對(duì)客戶差異化需求滿足的能力。“回到零售的本質(zhì)，把經(jīng)營(yíng)行為回歸到滿足客戶的需求上。”他說(shuō)道。
但袁亞非對(duì)時(shí)代周報(bào)在內(nèi)的媒體的呼吁是實(shí)體零售4.0的概念，“實(shí)體零售要從冬天走向春天，要經(jīng)過(guò)1.0到4.0四個(gè)階段。1.0階段是招租聯(lián)營(yíng)，零售只是提供購(gòu)物場(chǎng)所，而實(shí)體零售4.0是在2.0(提供商品價(jià)值)、3.0(提供場(chǎng)景價(jià)值)的基礎(chǔ)上，利用互聯(lián)網(wǎng)手段，結(jié)合金融資源優(yōu)勢(shì)，打造精準(zhǔn)服務(wù)和價(jià)值生態(tài)鏈。”
轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)
對(duì)于HOF中國(guó)旗艦店來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)不僅僅只存在于商圈內(nèi)。
洋品牌到來(lái)，要度過(guò)各種各樣的周期，包括產(chǎn)品周期、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)周期以及經(jīng)濟(jì)周期等。這些問(wèn)題的解決需要時(shí)間的沉淀。劉冰的看法是，并不代表所有的零售業(yè)都要采用買手制，根據(jù)自身企業(yè)的情況，進(jìn)行調(diào)整。
買手制要管理得當(dāng)并不容易。馬莎百貨也同樣在中國(guó)上架了大量自有品牌，但還是退出了實(shí)體零售。中國(guó)的消費(fèi)者如何能認(rèn)可HOF中國(guó)旗艦店的自有品牌?將買手制和自有品牌疊加在一起會(huì)在中國(guó)出現(xiàn)怎樣的市場(chǎng)情況，依舊有待檢驗(yàn)。
但中國(guó)零售行業(yè)轉(zhuǎn)型，已經(jīng)勢(shì)在必行。2016年11月，國(guó)務(wù)院出臺(tái)了《關(guān)于推動(dòng)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》中就提出了思路：要推動(dòng)實(shí)體零售由銷售商品向引導(dǎo)生產(chǎn)和創(chuàng)新生活方式轉(zhuǎn)變、由粗放式發(fā)展向注重質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變、由分散獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)主體向融合協(xié)同新生態(tài)轉(zhuǎn)變。
盡管我國(guó)實(shí)體零售業(yè)的銷售總額占整個(gè)社會(huì)零售總額仍然高居在88%左右，電商占比只占12%。但“實(shí)體零售進(jìn)入冬天”的聲音仍然不斷傳來(lái)。大環(huán)境上考慮，實(shí)體百貨零售的商品成本要怎么降低?性價(jià)比跟電商怎么樣才能真正完成融合?這一切仍是一個(gè)問(wèn)號(hào)。
截至目前，HOF反映在財(cái)報(bào)上已經(jīng)有了一定的成績(jī)。按照南京新百1月7日發(fā)布的業(yè)績(jī)預(yù)報(bào)，自2014年被收購(gòu)后，通過(guò)推動(dòng)電子商務(wù)、提升單店運(yùn)營(yíng)效率、優(yōu)化自有品牌組合以及引入更多知名品牌等措施，提升運(yùn)營(yíng)效率和合理控制成本費(fèi)用，HOF取得了五年來(lái)首次盈利。
袁亞非表示，HOF中國(guó)旗艦店不再輕易搞一系列令人眼花繚亂的促銷，提供實(shí)實(shí)在在的商品和價(jià)格。他還希望，南京新街口商圈內(nèi)的各個(gè)商家能團(tuán)結(jié)起來(lái)：“我們好好地選一個(gè)日子做一個(gè)真正的線下的家庭購(gòu)物線，這樣迎來(lái)實(shí)體零售的春天，好不好?!”
(來(lái)源：時(shí)代周報(bào) 記者：楊靜)
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