經(jīng)銷商的行業(yè)演變趨勢(shì)
1) 渠道利潤(rùn)不足以養(yǎng)活一個(gè)多層經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。
來自電商和物流商的沖擊：
傳統(tǒng)的分銷鏈條，通過經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商、批發(fā)商，最后將商品傳遞到終端，這個(gè)商業(yè)生態(tài)生存的土壤的是信息不對(duì)稱和區(qū)域壟斷，信息越閉塞，渠道利益越大。這兩點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡(luò)面前相當(dāng)脆弱，品牌商無法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu)。
來自品牌商的利益窘境：
受到市場(chǎng)低迷、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、電商快速發(fā)展這三股力量大打擊，品牌商營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率持續(xù)下降，為中間環(huán)節(jié)提供的價(jià)差空間越來越小。
多層網(wǎng)絡(luò)玩不下去了：
每個(gè)環(huán)節(jié)都要獲得自己的收益，當(dāng)投入產(chǎn)出不理想，該環(huán)節(jié)就會(huì)退出游戲，這是基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律。中間環(huán)節(jié)必然不斷退出，經(jīng)銷渠道扁平化是必然趨勢(shì)。
2)養(yǎng)不活多層，就要縮短價(jià)值鏈，這是"扁平化"的過程。
扁平式必然，但其中會(huì)有階段性的布局，不是一蹴而就地跨越到區(qū)域壟斷者的層級(jí)。這個(gè)過程有兩種做法：
分散扁平化：占山為王式的扁平，把原來的二級(jí)經(jīng)銷商、批發(fā)商升級(jí)為經(jīng)銷商，把所轄市場(chǎng)劃分得更細(xì)小。
典型的作法是：原有1-2級(jí)城市經(jīng)銷商共60個(gè)，現(xiàn)在為3-4級(jí)城市新開220個(gè)經(jīng)銷商，把原來的二級(jí)客戶升格為一級(jí)客戶。
好處是：充分保證了經(jīng)銷客戶的利益，他們有足夠的動(dòng)力去開拓市場(chǎng);
壞處是：1)增加了企業(yè)的管理難度;2)削弱了大型經(jīng)銷商的積極性;3)增加了市場(chǎng)價(jià)格控制的難度。
規(guī)模扁平化：軍閥割據(jù)式的扁平，讓更少數(shù)量的大型經(jīng)銷商控制市場(chǎng)，大型經(jīng)銷商通過分支機(jī)構(gòu)管理下級(jí)市場(chǎng)。
典型的作法是：把710個(gè)經(jīng)銷商收縮為130個(gè)，甚至更少。
好處是：1)便于管控，畢竟管理的對(duì)象少。2)市場(chǎng)服務(wù)水平高，畢竟這些大客戶的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平相對(duì)會(huì)好一些。
壞處是：出現(xiàn)了新一輪的內(nèi)部多層網(wǎng)絡(luò)。總公司要利潤(rùn)指標(biāo)，分支機(jī)構(gòu)也要養(yǎng)活自己，賺錢少的活不會(huì)有人做，下級(jí)市場(chǎng)的覆蓋服務(wù)部可能太好。
3)扁平化必然最終帶來規(guī)�；�
從分散到集中是發(fā)展規(guī)律：市場(chǎng)發(fā)展的結(jié)果必然是向規(guī)�；�、更集中的方向發(fā)展，最終變成相對(duì)壟斷，這是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，不解釋了。
資本的介入加速了進(jìn)程：資本是一劑猛藥，讓人對(duì)生意充滿高亢的熱情：大把被資本頂著后背的企業(yè)，比如怡亞通，著名的"供應(yīng)鏈金融企業(yè)"，在全國(guó)并購(gòu)經(jīng)銷，這極大地加速了經(jīng)銷商規(guī)模化發(fā)展的速度，人工催熟。今天，這些被催熟的經(jīng)銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發(fā)育，明天，他們會(huì)和品牌商一道破口大罵利益分配不均，這是后話。
最終是幾個(gè)大玩家的市場(chǎng)：中國(guó)快消品市場(chǎng)總?cè)萘?5000億，假如線下占2/3，(實(shí)際是2015年96%，電商揚(yáng)起漫天霧霾，熱熱鬧鬧，其實(shí)份額不到5%)，約1萬億的盤子。如果一個(gè)規(guī)�；�(jīng)銷商的盤子維持在200億，全國(guó)有50家經(jīng)銷商就可以了。
4)電商基因和物流基因的B2B平臺(tái)企業(yè)會(huì)快速搶占市場(chǎng)份額。
數(shù)據(jù)時(shí)代的商業(yè)必然是基于信息溝通的高效與對(duì)等的商業(yè)，電商企業(yè)和物流企業(yè)具備這樣的基因。
只有在物流層面的整合才能帶來真正的價(jià)值。
濰坊有超過300輛各類消費(fèi)品經(jīng)銷商的車輛在運(yùn)送貨物，整合后可能只需要不超過100輛，這種節(jié)省所創(chuàng)造的是真正的價(jià)值。
分布式B2B平臺(tái)，如果不能整合物流，只是手機(jī)終端信息匯集給經(jīng)銷商，我沒看出來沒有什么前途，它不能為社會(huì)創(chuàng)造實(shí)質(zhì)性的價(jià)值，所以，只不過是個(gè)中間的過程產(chǎn)物。由于素質(zhì)差，缺乏耐心，我對(duì)這類事的判斷標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單粗暴：如果一種工具，有更好，沒有也行，就基本上是扯淡，日子長(zhǎng)不了，不值得投入;如果有一個(gè)人，有更好，沒有也行，你要珍惜，這種緣分才能真正溫暖你的生活。
扁平化、規(guī)�；罱K會(huì)演變成 "品牌商-B2B平臺(tái)-購(gòu)物者"的模式。B2B平臺(tái)，或者叫“平臺(tái)商”，一定同時(shí)擁有互聯(lián)網(wǎng)交易、物流網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈整合能力，三位一體，他們的效率必然遠(yuǎn)高于單獨(dú)的、孤立的經(jīng)銷商。
平臺(tái)商會(huì)演化成類似日本大型綜合商社的企業(yè)，主導(dǎo)渠道商業(yè)行為。住友、伊藤忠、三菱等，這幾家大型平臺(tái)商為日本快消品市場(chǎng)建立了一個(gè)高效的眾向性流通體系，零售商購(gòu)買的商品中有92%來自于他們。中國(guó)會(huì)不會(huì)這樣?至少是可能性之一。
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