通向日化巨頭必經(jīng)路?
品觀網(wǎng)主筆、資深品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家吳志剛認(rèn)為，全品類(lèi)布局是企業(yè)在單一品牌發(fā)展遇到瓶頸之時(shí)，合理開(kāi)發(fā)、運(yùn)用渠道優(yōu)勢(shì)的自然選擇。
他分析道，以目前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，單一品牌最終會(huì)被收購(gòu)，“全世界也沒(méi)有例外，做得再好也難逃被收購(gòu)的命運(yùn)。”因此，多產(chǎn)品、大品類(lèi)戰(zhàn)略是向大日化型企業(yè)發(fā)展的必由之路。
“我們可以借鑒像寶潔、聯(lián)合利華這樣的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)”，它們的發(fā)展史就是一部生意領(lǐng)域的擴(kuò)張史詩(shī)，不斷增加的生意領(lǐng)域?yàn)槠涮峁┝顺掷m(xù)的發(fā)展動(dòng)力。
1991年，寶潔購(gòu)買(mǎi)了蜜絲佛陀和Betrix，進(jìn)一步擴(kuò)展公司的化妝品和香水生意;1997年，寶潔公司收購(gòu)了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧絲)，擴(kuò)展婦女衛(wèi)生用品市場(chǎng);2001年，寶潔公司從施貴寶公司收購(gòu)全球染發(fā)、護(hù)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)品牌伊卡璐;2005年，寶潔公司收購(gòu)吉列，開(kāi)辟了男士剃須用品市場(chǎng)，這也是寶潔公司迄今為止最大一筆收購(gòu)。
巔峰時(shí)期，寶潔在全球擁有200多個(gè)品牌，幾乎囊括了所有日化品類(lèi)。另一巨頭聯(lián)合利華的發(fā)展史也是如此，不一而足。
可以看出，在生意領(lǐng)域拓展方向上，他們均是先選擇了與主業(yè)相近且技術(shù)難度較低的行業(yè)進(jìn)行拓展，然后再考慮技術(shù)難度較高的行業(yè)，并形成緊湊的業(yè)務(wù)鏈條及層次分明的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
在生意拓展方式上，除了起家的洗滌品和早期的食品外，其它行業(yè)的進(jìn)入均是采用并購(gòu)形式，一來(lái)降低投入成本，二來(lái)可以直接利用其已有的市場(chǎng)基礎(chǔ)，更加高效。
在全球化上，它們也大多通過(guò)并購(gòu)、合資等手段迅速占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)，這點(diǎn)在他們當(dāng)年打入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)可見(jiàn)一斑。
這其中顯現(xiàn)的關(guān)鍵因素有兩點(diǎn)，一是優(yōu)秀的品牌管理能力與渠道管理能力，二是強(qiáng)有力的資本支撐。然而，歷史進(jìn)程顯示，中國(guó)目前能玩轉(zhuǎn)多品牌的企業(yè)少之又少。究其原因，同樣是兩點(diǎn)：原有的成功經(jīng)驗(yàn)很難被復(fù)制;中國(guó)日化企業(yè)還享受不到太多的資本紅利。
本土日化企業(yè)如何尋求突破
可以看出，多品類(lèi)布局是日化企業(yè)成長(zhǎng)為巨頭的必經(jīng)之路，至少是重要路徑之一。在中國(guó)化妝品行業(yè)中，上海家化、上海上美等都已經(jīng)成為了多品類(lèi)布局的先行者，相信隨著中國(guó)化妝品行業(yè)的發(fā)展，會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)進(jìn)行多品類(lèi)布局，那么在這個(gè)發(fā)展過(guò)程中，我們需要注意哪些方面?
首先，“主業(yè)”不能丟。
日化主業(yè)是根，根斷則葉枯，如果丟失了主業(yè)這塊相對(duì)穩(wěn)定的現(xiàn)金蓄水池，也就無(wú)法保障企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)所需的資金。這一點(diǎn)在索芙特、霸王等傳統(tǒng)日化企業(yè)的沉浮史中能窺見(jiàn)一二。
在進(jìn)行全品類(lèi)布局時(shí)，盡量先選擇與主業(yè)目標(biāo)人群相近且技術(shù)難度較低的行業(yè)進(jìn)行拓展，從效率和效益兩方面來(lái)看，兼并優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)企業(yè)，發(fā)展互補(bǔ)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、渠道、產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張是目前較為可行的方式。
其二，擁抱資本，善用資本杠桿。
善用資本表現(xiàn)在投資與融資兩個(gè)方面。投資是花錢(qián)，融資是“收錢(qián)”，但投融資是相輔相成的，借雞生蛋的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自己養(yǎng)雞，如果用得好，將會(huì)取得事半功倍的效果，大大降低了主業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
從近年來(lái)化妝品企業(yè)排隊(duì)上市這一點(diǎn)上看，擁抱資本的趨勢(shì)很明顯;同時(shí)，產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)并購(gòu)層出不窮，怡亞通和金王的跨界投資也是你追我趕。而目前在新三板掛牌的化妝品企業(yè)數(shù)量，早已達(dá)到兩位數(shù)。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，“走出去”是本土化妝品企業(yè)未來(lái)的必由之路，如何通過(guò)并購(gòu)國(guó)外有價(jià)值的企業(yè)，占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)，提高品牌價(jià)值，逐步走向真正的國(guó)際化，也是本土企業(yè)需要開(kāi)始思考的問(wèn)題。
其三，風(fēng)險(xiǎn)必須可控。
本土化妝品企業(yè)自身能力還非常有限，無(wú)論是主業(yè)的拓展還是投融資業(yè)務(wù)，在行動(dòng)之前必須進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及收益分析，只有在確保企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)得到保障的情況下才能進(jìn)行下一步的動(dòng)作。
對(duì)于本土化妝品企業(yè)的“全品類(lèi)布局”，吳志剛也提出了自己的看法，他認(rèn)為，全品類(lèi)布局聚焦的戰(zhàn)場(chǎng)，目前集中在個(gè)人護(hù)理用品和家居護(hù)理用品，這是兩個(gè)滲透率非常高的品類(lèi)，這其中包含了非常多消費(fèi)升級(jí)的機(jī)會(huì)。
對(duì)于布局的渠道來(lái)說(shuō)，也提出了更高的要求與挑戰(zhàn)。國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)品牌一般聚焦于細(xì)分型的渠道，如果想實(shí)現(xiàn)全渠道的發(fā)展，“大家的經(jīng)驗(yàn)不一定會(huì)很多”。第二，日化生產(chǎn)過(guò)程中，消費(fèi)者是很看重價(jià)格的，因此廠家要有很強(qiáng)的成本控制能力，這對(duì)目前的公司來(lái)說(shuō)會(huì)是一個(gè)挑戰(zhàn)。
值得一提的是，在今年7月舉行的2016年(第九屆)中國(guó)化妝品大會(huì)上，吳志剛在演講中提到了一點(diǎn)——“打造生態(tài)級(jí)企業(yè)”，即努力以核心產(chǎn)業(yè)為中心，構(gòu)筑周邊產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造一個(gè)獨(dú)立的、封閉性的生態(tài)王國(guó)，繼而抵御各種外來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。
他表示，“未來(lái)的化妝品企業(yè)會(huì)開(kāi)始呈現(xiàn)生態(tài)化。如何才能活得更久、走得更遠(yuǎn)?那就是‘打造生態(tài)級(jí)企業(yè)’。即使不靠上市融資，依舊能夠靠自己的閉合性資源生存。以老牌化妝品企業(yè)歐詩(shī)漫為例，品牌表面上看是主打美白功效，但實(shí)際上做的是珍珠產(chǎn)業(yè)，除了護(hù)膚品之外還可以做嬰童產(chǎn)品、珠寶等。很多企業(yè)正在超越一般意義上的品牌經(jīng)營(yíng)，正在進(jìn)行以核心能力為中心的生態(tài)化的建構(gòu)，讓整個(gè)企業(yè)包裹得更緊。”
當(dāng)然，這里涉及到的打造“生態(tài)級(jí)企業(yè)”與“全品類(lèi)布局”雖有著相似之處，但本質(zhì)上又是另一個(gè)話題，本文不做更多論述，提出僅為讀者參考。
相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，今年本土日化品牌總體市場(chǎng)份額首次超過(guò)了外資品牌。中國(guó)本土化妝品牌發(fā)展時(shí)間雖短，但已經(jīng)有了主導(dǎo)中國(guó)本土化妝品市場(chǎng)的趨勢(shì)。
而極具代表性的中國(guó)化妝品企業(yè)進(jìn)行的多品類(lèi)布局，也讓我們看到了中國(guó)產(chǎn)生世界級(jí)化妝品企業(yè)的曙光。中國(guó)不再只是被動(dòng)接受外資巨頭來(lái)華，在你來(lái)我往之間，中國(guó)化妝品企業(yè)也會(huì)孵化出世界級(jí)巨頭，出征海外并打造全球影響力，成為世界化妝品格局的重要一級(jí)。（來(lái)源：品觀網(wǎng) 作者：張世君）
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