“如果說服務(wù)是零售業(yè)O2O的關(guān)鍵，那么本地化就是服務(wù)極致化的前提。”陶文盛指出。
根植于湖南長(zhǎng)沙的“步步高”自1995年建立至今已走過了20個(gè)年頭，在長(zhǎng)沙街頭巷尾幾乎都有它的“粉絲”。去年10月，步步高本地生活服務(wù)平臺(tái)——云猴網(wǎng)上線，該平臺(tái)覆蓋商品、生活服務(wù)、文化、醫(yī)療、教育等多方面，為顧客和全體聯(lián)盟商家提供全方位的O2O解決方案。據(jù)云猴數(shù)據(jù)科技有限公司CEO楊軍介紹，步步高每年擁有10億客流，3億成交，3000萬(wàn)會(huì)員，現(xiàn)在要做的就是把步步高耕耘19年所沉淀下來的巨大流量轉(zhuǎn)到線上去。
據(jù)悉，本地生活聯(lián)盟是云猴平臺(tái)提供給用戶最核心的價(jià)值。在步步高的積分、聯(lián)通的積分或者聯(lián)盟商戶的積分，未來都可以轉(zhuǎn)化成高幣，用來洗車、用餐、剪發(fā)。線下，步步高已簽約了1萬(wàn)家便利店，并爭(zhēng)取在2020年前達(dá)到10萬(wàn)家的規(guī)模。步步高商業(yè)股份連鎖有限公司董事長(zhǎng)王填在接受媒體采訪時(shí)表示，步步高的便利店除了提供所有的商品服務(wù)功能，還是步步高電商O2O業(yè)務(wù)的重要組成部分。其更重要的功能是配合步步高電商在商品配送、網(wǎng)點(diǎn)延伸、社區(qū)滲透等業(yè)務(wù)上的拓展。
“步步高的業(yè)態(tài)布局很完善，在長(zhǎng)沙有一萬(wàn)家便利店，數(shù)量不可謂不多。利用密集的線下網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，步步高可以實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者線上下單，線下快速配送，從而打造良好的客戶體驗(yàn)。”陶文盛說道。
與之類似的是，永輝超市近日以7.44億收購(gòu)了聯(lián)華超市20%的股權(quán)。根據(jù)永輝超市公告，2014年永輝新增凈開店52家，截至2014年底，開業(yè)門店約340家，該數(shù)據(jù)相比步步高的1萬(wàn)家便利店顯然少了許多。有分析認(rèn)為，聯(lián)華超市的業(yè)務(wù)重心在華東地區(qū)，而永輝超市在該地區(qū)布局較少。此番入股，永輝意在通過參股某一地區(qū)商業(yè)龍頭，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，最大程度降地低拓展該地業(yè)務(wù)時(shí)的阻力。
對(duì)此陶文盛分析，北京等一線城市交通擁堵，永輝很難實(shí)現(xiàn)幾小時(shí)內(nèi)配送到家。通過收購(gòu)的方式，永輝大幅增加了線下便利店數(shù)量，由此可以實(shí)現(xiàn)快速配送，打造和步步高相類似的良好客戶體驗(yàn)。
轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)“本質(zhì)”
目前，大型購(gòu)物中心如朝陽(yáng)大悅城，大多數(shù)商業(yè)綜合體如萬(wàn)達(dá)，大多數(shù)零售企業(yè)如蘇寧，都吹響了O2O的號(hào)角。
2014年雙十一前夕，朝陽(yáng)大悅城O2O平臺(tái)上線，以“未來商電”為主題的落地推廣方案得到了消費(fèi)者的歡迎，上線三周，APP下載量已經(jīng)超過1.5萬(wàn)。同是雙十一促銷，阿里天貓的成交總額最終定格在了571.12億元，其中移動(dòng)交易額達(dá)到243億元，物流訂單2.78億。二者相比，差距不可謂不大。
北大社會(huì)學(xué)博士姜汝祥撰文指出，中國(guó)高速發(fā)展的電商主要集中發(fā)生在少數(shù)“高毛利”產(chǎn)品上，這些高毛利被誰(shuí)吞噬了？回答是商業(yè)地產(chǎn)和零售渠道。我們所面臨的商業(yè)生態(tài)是，商業(yè)地產(chǎn)的高地租、零售渠道的人員和管理成本吞噬了制造業(yè)的主要毛利，以至于出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：一件衣服的零售價(jià)，如果不是出廠價(jià)的6到8倍，這個(gè)工廠就可能要虧損；在北京的繁華地帶，如在國(guó)貿(mào)喝一杯咖啡，可能一半的錢付給了地租�？上У氖牵鎸�(duì)這種情況，大多數(shù)零售企業(yè)做了一個(gè)非常錯(cuò)誤的選擇，那就是把現(xiàn)有的零售體系當(dāng)作一個(gè)天然存在的體系，然后基于這種天然去做電商，完全不懂得這是一場(chǎng)以消滅中介為標(biāo)志的顛覆性“革命”。
“反過來講，任何企業(yè)的電商轉(zhuǎn)型，如果不改變一個(gè)前提，即不合理市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下的既得利益，那么這家公司無(wú)論看起來多么有錢，多么強(qiáng)大，其電商轉(zhuǎn)型都必將以失敗而告終。”姜汝祥一語(yǔ)中的。
對(duì)此，陶文盛則指出了無(wú)奈的現(xiàn)實(shí)，地段對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)來說很重要，激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致租金、人力成本不斷上漲，除非整個(gè)城市的規(guī)劃與區(qū)位優(yōu)勢(shì)發(fā)生改變，否則這些成本都將往上走。
不過，在這場(chǎng)以互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)零售業(yè)的變革中，互聯(lián)網(wǎng)終會(huì)以降價(jià)打擊的方式，消除原有產(chǎn)業(yè)鏈的渠道和品牌成本，從而更有效率地把服務(wù)提供給消費(fèi)者。
還是那句話，已經(jīng)到了最壞的時(shí)候，還能壞到哪去呢？實(shí)體零售商無(wú)需一昧地追求所謂的新模式，相反，打造自身過硬的服務(wù)能力和供應(yīng)鏈物流水平，以互聯(lián)網(wǎng)為渠道打破傳統(tǒng)的利益格局才是當(dāng)務(wù)之急。來源:中國(guó)產(chǎn)經(jīng)新聞報(bào)
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