在英國，2008～2013年之間，空置的零售店鋪數(shù)量增長了355%。在2013年，服裝店gap關閉250家店，西爾斯百貨關閉200家，沃爾瑪開的店比五年前小三分之一。受影響最大的品類還是消費類電子產(chǎn)品，2006～2012年間實體零售空間20%～30%的市場份額下降被等量的線上商務抵消。來自網(wǎng)絡經(jīng)濟的影響還在繼續(xù)滲透，一個行業(yè)一個行業(yè)地攻城略地。
然而進入2014年，對于深受關店和股價下跌困擾的實體店零售商來說，一個令人振奮的現(xiàn)象出現(xiàn)：將自己打造成全渠道的實體店零售商的市場前景越來越被看好，股市表現(xiàn)也一路上揚!
多渠道實體店重煥生機
在國內(nèi)，國美2012年銷售收入比2011年同期下降20%，凈利潤虧損5.97億，主要原因就是電商的崛起;2013年其銷售同比增長10.4%，凈利潤8.92億元，回歸盈利，主要原因是國美總裁王俊洲提出的“線下實體店+線上電商+移動終端+社會化渠道”的轉(zhuǎn)型;在2014年半年財報中，國美更是交出了凈利同比增長115%的成績單。
在國外，BOPIS/BOSS (網(wǎng)上下單實體店取貨/網(wǎng)上下單實體店發(fā)貨)開展得如火如荼。沃爾瑪?shù)母牧及姹臼牵�上下單，店內(nèi)付現(xiàn)金自己取貨，50%的沃爾瑪網(wǎng)上訂單如今在實體店取貨;家得寶(Home Depot)在實施BOPIS/BOSS的當季度網(wǎng)上銷售增加38%，占總銷售的4.2%，1/3在店內(nèi)取貨;百思買(Best Buy)網(wǎng)上銷售則增加了22%，約40%選擇實體店取貨……
與此同時，多渠道零售商的實體店也有了生機。2014年UPS Pulse和comScore的線上顧客研究表明，在返回貨物時涉及到的運費和重新歸倉成本是評價最負面、最麻煩的。在其調(diào)查中，一半的顧客選擇自己取貨，2/5去實體店取貨的人順便購買了其他的東西，多渠道零售商比以前單純實體店時庫存周轉(zhuǎn)更快，需要清倉打折的商品更少。
促成這種轉(zhuǎn)機的原因是什么?對于零售業(yè)有一番自己見解的康復之家創(chuàng)始人柏煜認為，零售的3.0時代來臨了，多渠道這盤菜更適合消費者的口味。
顧客行為模式轉(zhuǎn)化
在1.0時代，零售商的本質(zhì)價值在于通過集成和擠壓供應商的資源為供應商分發(fā)客流，其增長邏輯是在新的地理區(qū)域開店，復制已有的店鋪模式到新地域，通過擴大顧客覆蓋面來拉動增長。沃爾瑪、家樂福、百思買、國美、蘇寧是這個時代的佼佼者。
在2.0時代，互聯(lián)網(wǎng)打破了地理空間對信息流動的限制，亞馬遜、易貝、京東、天貓、當當?shù)壤幂p資產(chǎn)低成本運營的相對優(yōu)勢，用簡單粗暴的價格戰(zhàn)打碎了實體店流通中的虛高價格，但其實質(zhì)是升級版的流量分發(fā)平臺。
進入3.0時代，So-Lo-Mo(Social社交-Local當?shù)?Mobile移動)成為潮流，利用智能手機，消費者可以隨時隨地上網(wǎng)互聯(lián)，隱藏在屏幕背后的個人通過地理位置識別技術，通過網(wǎng)絡和真實的現(xiàn)實相連，為本地化的零售商提供在網(wǎng)上接觸到消費者的機會。
到底是新的時代成就了英雄的崛起，還是英雄們拉開了一個時代的序幕，從來都是說不清楚的事情。但毫無疑問，經(jīng)歷了這一洗禮的人們，消費觀念和模式都發(fā)生了巨大的變化，網(wǎng)絡滲透到衣食住行方方面面：吃飯先搜索附近餐廳，查看評論、人均消費和菜譜之后再出發(fā);打車用滴滴，既不會被宰，也不用等;早晨第一件事，晚上最后一件事，有事沒事時都會看手機;上廁所時間的長短不取決于你是否便秘，而在于有沒有wifi;世界上最遠的距離不是南極到北極，而是沒有WIFI;企業(yè)和用戶最遠的距離不是沒產(chǎn)品沒市場，而是沒有連得上的用戶群。柏煜將這個時代稱之為“天雨時代”，“雨”是客流量的形象說法，“天雨時代”客流量的主要入口從地理實體店轉(zhuǎn)到電子商務的網(wǎng)站和移動端。
不論是1.0、2.0還是3.0時代，都不是相互取代的關系，而是相互融合交織，不斷塑造著消費者購買心理和行為習慣的轉(zhuǎn)化。隨著消費者越來越多地跨渠道購物，其購物期待越來越高，“便利”和“效率”被賦予了新的含義，全渠道價格一致、能在網(wǎng)上下單實體店退換貨、支付方式多樣化等成為常態(tài)化要求。零售商也要面對5種類型的顧客分別做出對策。
新技術讓實體店重回賽道
說起電商和實體店的優(yōu)劣區(qū)別，任何一個小白青年都能說出“行為可監(jiān)測”這樣一個標準答案，可這已經(jīng)成為錯誤答案——如今用科技武裝過的實體店，顧客行為的“可監(jiān)測度”遠遠超過pc和移動端。
作為同時運營實體店和電子商務的零售企業(yè)管理者，柏煜的體會是，在反應速度、執(zhí)行力和試錯成本上，實體店沒辦法和電商相比。電商的數(shù)據(jù)是分分鐘的實時更新，項目可以在數(shù)據(jù)支撐下進行逐步擴大范圍的試點和調(diào)整，而傳統(tǒng)實體店一般是以周為單位進行業(yè)績反饋。增強現(xiàn)實技術、近距離技術、遠紅外客流檢測、二維碼掃描、電子支付……新興技術不斷武裝實體店，讓線下和線上變得你中有我我中有你，一切都可實時監(jiān)測。
技術改變的不僅僅是面對消費者的店鋪，還有整個零售運營的基礎設施建設。供應鏈管理公司正在與pos公司和人力管理公司合作，讓實體店發(fā)揮如同電商配送中心一般的作用。店鋪級別的訂單管理(OMSs：oder management systems)和支持所有平臺的POS系統(tǒng)換代是部署的重點。
2014年的一項零售調(diào)查顯示，50%的零售商表示，他們現(xiàn)有的POS機不支持豐富的數(shù)字或跨渠道的購物體驗，傳統(tǒng)的POS系統(tǒng)是實現(xiàn)全渠道最迫近的技術障礙。
未來的POS系統(tǒng)應該是全程供應鏈可視化的。從最高管理層到一線銷售人員，都可以實時查看各個渠道的銷售動態(tài)、可用的庫存。利用手中的iPad或智能手機，店員可以做得更多：獲得顧客的愿望清單、忠誠度信息、購買記錄、以往評論、幫助回饋、采購、訂購、優(yōu)先銷售(同樣滿足顧客的前提下，單價更高更能超過顧客預期的商品推薦)和交叉銷售的相關產(chǎn)品、安排發(fā)貨、隨時幫顧客結賬。從哪個渠道開始以哪個渠道結束不是問題，渠道并不是達成銷售的限制。售貨員不但是線上的專家，還是線下的助手，甚至利用個人和公司的社交媒體賬號和顧客結成一對一的真正強關系，無疑。這對店員的專業(yè)要求更高，但也同時將零售一線員工從很多瑣事中解放出來。
瓷器公司lenox是部署新POS的典范。像很多零售公司一樣，lenox的軟件都不支持促銷，收銀員需要在顧客結賬時將促銷信息手動鍵入pos系統(tǒng)，對于人力資源使用和顧客體驗來說，這是一種很大的浪費。
另外，lenox并不想讓自己的銷售員將時間過多用在柜臺后面，安排碼放促銷商品等沒有意義、消耗熱情和積極性的工作上。在部署全渠道一體化的POS系統(tǒng)之后，整個公司和門店庫存管理更加科學高效，lenox的銷售員得以解放出來，從事真正面對顧客的“關系營銷”：店員可以實時查看銷售數(shù)據(jù)，為店內(nèi)購買的客戶創(chuàng)建一個賬戶，以后無論是從郵件、社交媒體、網(wǎng)站、倉儲批發(fā)店、直銷還是其他店鋪購買的信息都可以查到。
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