對于經(jīng)營者來說，客人的長久停留意味著銷量放緩，只有讓客人流動起來銷售才能持續(xù)增加。制作咖啡的過程，也進(jìn)行了極簡化，星巴克使用的全自動咖啡機(jī)做一杯咖啡的時(shí)間只要兩分鐘。各個(gè)季節(jié)的新品，則是通過“果露”勾兌而成的。從接待一位客人，到出品一杯咖啡交到交到客人手中，這個(gè)時(shí)間被精準(zhǔn)地控制著。
星巴克咖啡館里的座位不多，座椅和環(huán)境也不算舒適，這是因?yàn)樾前涂斯膭?lì)客人“外帶”的原因。推行使用外賣杯的策略，和不斷完善外賣杯的設(shè)計(jì)和功能性，讓客人更愿意拿著紙杯走出咖啡館。這樣的模式，還促成星巴克最有效的外賣營銷手段——明星效應(yīng)。時(shí)尚雜志里，布蘭妮•斯皮爾斯、貝克-漢姆、安妮海瑟薇、蕾哈娜……
好吧，你必須承認(rèn)，所有你認(rèn)識的明星，都喜歡在街拍時(shí)，手拿一杯星巴克。星巴克紙杯是最好的裝飾品，它讓他們的狀態(tài)看起來更休閑，而星巴克仿佛也意味著品味。的確，在咖啡界里，只有星巴克做到了與時(shí)尚完全融合，甚至成為一個(gè)人是否時(shí)尚的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
除了美國，中國已經(jīng)成為星巴克最大的消費(fèi)市場，舒爾茨在股東大會上三度提到中國市場，他表示，“星巴克計(jì)劃2015年在中國的75個(gè)城市開設(shè)1500家門店”。
看到中國龐大的市場容量，星巴克也不斷調(diào)整戰(zhàn)略。現(xiàn)在，星巴克已經(jīng)收回幾乎所有加盟店，除了上海的個(gè)別合作店之外，全部為直營店。星巴克亞太區(qū)總監(jiān)告訴《商業(yè)價(jià)值》，“經(jīng)營直營店可以更好的控制服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)也能掌控整個(gè)中國市場的脈搏。”
只有標(biāo)準(zhǔn)化管理才為星巴克的野心和擴(kuò)展保駕護(hù)航。
韓式連鎖：加緊圈地，看起來很美
標(biāo)準(zhǔn)化，一直是連鎖咖啡館的夢魘，尤其在中國市場。正因?yàn)樾前涂丝吹搅嗽缙诩用说甑谋锥�，才會收回全球加盟�?quán)，一手打造全球化標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品與服務(wù)。但韓系連鎖咖啡館卻仍沉浸在加盟的盈利模式當(dāng)中，無法預(yù)見未來的危機(jī)。
作為一顆咖啡豆都不種植的國家，韓國卻是全球消費(fèi)咖啡第13位的咖啡“大國”。10年前，韓國進(jìn)口咖啡豆就已經(jīng)達(dá)到150萬袋，約合8萬噸，人均消費(fèi)咖啡1.6千克。在韓國，本土咖啡連鎖企業(yè)的銷售業(yè)績，甚至讓星巴克也難望其項(xiàng)背。
韓國咖啡連鎖企業(yè)，有一套相似的商業(yè)模式：貼近亞洲飲食習(xí)慣的咖啡口味，烹制快捷簡單的華夫餅、土司、三文治配餐，寬松舒適的空間……“Caffebene”、“MAAN COFFEE”、“ZOO COFFEE”這些韓國品牌正以最快的速度在韓國發(fā)展壯大，同時(shí)進(jìn)軍日本、臺灣、中國、越南等國家，分食當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>
當(dāng)初“Caffebene”在韓國從10億韓元資本金起家，兩年內(nèi)達(dá)到年銷售2000億韓元，預(yù)計(jì)2015年擴(kuò)張到1680家。Caffebene的社長金善權(quán)說：“Caffebene在華主打年輕女性，針對20~30歲大學(xué)生、高收入白領(lǐng)及引領(lǐng)時(shí)尚的年輕顧客等消費(fèi)群體，將會研發(fā)適合中國消費(fèi)者口味的咖啡和茶類產(chǎn)品、添加中國口味的菜品等。”
在中國迅速占領(lǐng)市場的漫咖啡，并非土生土長的韓國品牌，而是韓國人辛子相在中國因地制宜的杰作。這個(gè)住在望京的韓國男人看到中國市場的空白，
“2007年，韓國的咖啡館數(shù)量是2800家，7年后的今年已經(jīng)達(dá)到18000家。對于中國，當(dāng)下無疑是咖啡館發(fā)展的黃金時(shí)期。”
創(chuàng)建漫咖啡的前兩年，北京市場的加盟和連鎖店一共達(dá)到60余家，對新品牌來說，這是驚人的業(yè)績。漫咖啡創(chuàng)始人辛子相覺得，漫咖啡贏得消費(fèi)者歡心的原因是：“除了獨(dú)特環(huán)境，漫咖啡選擇了一些有別于競爭對手的策略。在星巴克等店，咖啡是主角，但韓國的咖啡店，幾乎都以獨(dú)特的裝修風(fēng)格為噱頭，這里的消費(fèi)群比星巴克等更廣泛。”
所以，在漫咖啡你經(jīng)常看到正在專注工作的、學(xué)習(xí)的、討論工作的人們。舒適的環(huán)境讓消費(fèi)者不愿意離開，而這樣的策略剛好與星巴克的流動消費(fèi)相反。
坐落在萬柳東路最佳地段的漫咖啡，生意總是很火爆，加盟商透露，自己這間上下兩層樓的咖啡館總面積大約1000平米，前期投入高達(dá)2000萬元左右，其中包括加盟費(fèi)、裝修費(fèi)、設(shè)備物料費(fèi)等等。加盟商向《商業(yè)價(jià)值》透露：
“漫咖啡對加盟商的門檻比Caffebene高很多，加盟商要求有開5家店的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，必須拿到公園、學(xué)院、或者社區(qū)里最好的地段，必須是上下兩層物業(yè)。漫咖啡負(fù)責(zé)提供餐食和飲品的原料及培訓(xùn)，裝修也是漫咖啡總部派人設(shè)計(jì)執(zhí)行的。開業(yè)一年以來，這里每天的流水在6000～10000元之間。”
說到盈利，加盟商表示：“我在順義的店比這里生意好，那邊基本能打平，而這家店什么時(shí)候能收回成本還不知道。開咖啡館，拼的還是地段。”
韓系咖啡連鎖企業(yè)的盈利模式幾乎一樣——招攬加盟商。以Caffebene為例，在韓國，除了少量幾家直營店以外，95%以上的Caffebene店都為加盟。其中加盟店又以50%加盟(公司和加盟商各一半)為主要模式。2012年進(jìn)入中國至今，Caffebene迅速開店400家，仍是以加盟為主。
但是到今年7月，我們卻看到Caffebene的關(guān)店風(fēng)潮，這背后也蘊(yùn)藏了韓式加盟連鎖咖啡館的弊端。
以Caffebene北京一家200平方米的店面為例，加盟費(fèi)在300萬元左右，這意味著加盟商的前期投入非常大，加上Caffebene統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的3000/平米的裝修費(fèi)用、強(qiáng)制購入Caffebene高于市場價(jià)的設(shè)備費(fèi)用(比如金佰利M39雙頭半自動咖啡機(jī)，淘寶標(biāo)價(jià)7萬元左右，加盟商卻要支付12萬)、食品飲品的原材料費(fèi)用等等，開一家Caffebene加盟店，前期投入在300萬～500萬之間。即使你開店順利，在經(jīng)營當(dāng)中，加盟商和公司按還要按49%和51%的投資分配收益，此外還有每個(gè)月4%的管理費(fèi)。
韓國咖啡館，通�？雌饋砗苊馈６用松痰娜兆�，通常很難過。雖然韓國咖啡館以統(tǒng)一進(jìn)貨實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的目的，但高出市場價(jià)格的進(jìn)貨費(fèi)用讓加盟商開始想其它辦法，比如私下采購、團(tuán)購，造成了各個(gè)店面口味不統(tǒng)一的結(jié)果�？杉词惯@樣，加盟商也未必承受的起房租、管理費(fèi)等壓力，最終為了減少損失不得已而關(guān)店。
這樣的關(guān)店效應(yīng)像多米諾骨牌一樣，會將Caffebene在中國的加盟計(jì)劃一一推倒。Caffebene從最初的宣傳標(biāo)語：“2015年中國連鎖店達(dá)到5000家，然后去香港上市”;調(diào)整成“到2015年全中國連鎖店達(dá)到1500家，然后去香港上市”;接著又是：“到2015年，全中國連鎖店達(dá)到1000家”;直到不久前：“到2015年成為世界知名的咖啡連鎖品牌”。
不斷下調(diào)的宣傳內(nèi)容背后，正是韓國咖啡品牌連鎖加盟模式的缺陷。
究竟怎樣的咖啡館才能賺錢?趙珂僮說：“咖啡館本來就是慢生意，想在這行賺快錢的人，是會砸牌子的。”
(鈦媒體 記者董美圻)
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