�。�1）資生堂模式：異業(yè)聯(lián)合
在日本，資生堂公司擁有大量的實體店，其中90%以上都是直營店。2012年他們開始做O2O。其模式的主要亮點是既有網(wǎng)上銷售，還有異業(yè)合作的網(wǎng)上銷售（即異業(yè)間的合作），這樣的好處是能夠互相有導流的作用，因為單獨一家網(wǎng)站吸引客流非常不容易。
此外，資生堂的網(wǎng)上還有美容咨詢、在家美容檢測服務、直營網(wǎng)店和實體店導航等，以此與顧客間實現(xiàn)互動，最終實現(xiàn)O2O。
�。�2）永旺模式：資源共享
大家知道，作為一家非常知名的風險投資公司，軟銀在很多零售企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)公司都有投資，例如日本雅虎、永旺等，孫正義在日本擁有非常大的影響。
由于背后有資本上的聯(lián)系，因此，永旺的O2O采取了與雅虎合作的模式。顧客可以在雅虎的網(wǎng)站上下載優(yōu)惠券，然后在永旺實體店門口掃描出來后，就可以在永旺實體店使用。
這種“永旺+軟銀+雅虎”模式的亮點是：零售商可以通過這種方式收集到顧客數(shù)據(jù)，并通過雅虎引流到門店，從而使雅虎和永旺能共享顧客資源。
�。�3）NTT模式：技術(shù)先導
NTT是日本最大的電信運營商，它利用GPS技術(shù)，將顧客誘導+商品登記簽到做組合。
當顧客進門后看中某一種商品時，可以用手機掃描該商品，這時他就得到了商品積分。即使顧客這次沒有購買，但下次光顧再買時，這個積分還可以用。如果顧客第二次沒有回來，零售商也可以用第一次掃描留下的數(shù)據(jù)進行分析，這個顧客為什么不回來了，即分析他的購買行為。
這個模式與永旺模式的思路不同，著重點也不同。NTT模式的著重點是，只有當顧客真正拿到商品之后才給積分，而永旺模式是顧客進店后，還沒有和商品產(chǎn)生直接聯(lián)系就已經(jīng)給了優(yōu)惠。
�。�4）東急百貨模式：庫存統(tǒng)一
東急百貨的O2O是從商品信息共享切入的。2012年東急百貨開始做庫存數(shù)據(jù)打通工作�，F(xiàn)在，他們的網(wǎng)店商品和庫存商品的信息已經(jīng)打通，虛擬庫存、統(tǒng)一管理，并且做到可視化，每1.5小時庫存信息更新一次，實現(xiàn)了同一業(yè)態(tài)下的庫存數(shù)據(jù)打通。
（5）JR日本東京火車站模式：店內(nèi)導航
日本東京火車站的商場都在地下，一共有200多家。如何找到顧客，并把他們“拉”到店內(nèi)呢？
JR模式的做法是：當顧客在室外時，用GPS找到他們，再向他們推送優(yōu)惠券，當顧客來到室內(nèi)時，就用AR做導航（實際上，AR有定位功能），找到他們想要去的店鋪。目前，這個模式還在試驗中。
�。�6）優(yōu)衣庫模式：社交購物
2012年5月，優(yōu)衣庫的社交網(wǎng)站設立。它利用了“領先用戶”（即先行購買或使用了商品的顧客）對商品的評價，來引導、激發(fā)其他顧客產(chǎn)生跟隨購買。當其他顧客看到評價，如果評價好，就愿意去買。同時，廠商也通過這種方式了解到顧客的想法，從而有針對性地開發(fā)新產(chǎn)品。
他們的社交網(wǎng)站同時建在手機上和PC端，并且是獨立的社交網(wǎng)站，而不是在公司官網(wǎng)上開辟一個欄目，這樣能直接快速收集顧客建議。
�。�7）伊藤洋華堂、永旺、西友：網(wǎng)上超市
前文提到，在日本有70%的顧客喜歡門店自提。因此，顧客在伊藤洋華堂、永旺、西友和頂點的零售店都可以門店取貨。在這些企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)做到了門店和網(wǎng)上的統(tǒng)一化管理，但在具體細節(jié)上，每個企業(yè)的做法還有不同。
伊藤洋華堂、永旺和西友的門店和配送中心的庫存是統(tǒng)一管理的，生鮮商品由門店直接配送，常溫商品從物流中心配送，但頂點的做法則不同。因為頂點的門店較小，沒有足夠空間代客保管商品，所以門店庫存和網(wǎng)上庫存是分開管理。也就是說，頂點還沒有實現(xiàn)O2O。
4.日本零售企業(yè)的啟示
從日本零售企業(yè)的全渠道發(fā)展和實踐中，我們可以得到這樣的啟發(fā)：
�。�1）商圈的決定者不再是零售商，而是顧客
以前，商圈是零售商自己設定的，是從零售商視角來“看”顧客；但現(xiàn)在，商圈是由消費者根據(jù)自己的位置來決定的，是移動的商圈。因此，能被顧客“看到”的零售店才有機會。如果在消費者的“商圈”里沒有你的零售店，那么這個零售店就意味著被淘汰。這也是為什么，60%的日本零售商要做O2O的原因。
�。�2）用數(shù)據(jù)做營銷
要用大數(shù)據(jù)分析，找到新的需求后，再去進行精準營銷。在這方面，日本有一個很有意思的案例。
在不做數(shù)據(jù)分析之前，日本零售商只知道購買胸罩的顧客有男士，但并不知道有男士是在為自己購買胸罩，以為他們是在為女友或太太購買。但數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)，在購買胸罩的男性顧客中，有30%是為自己購買的，他們中年齡最小的20多歲，最大的70歲。他們不好意思去實體店購買，而更愿意在網(wǎng)上買。通過數(shù)據(jù)分析終于發(fā)現(xiàn)了這個大市場，零售商們就可以據(jù)此進行有針對性的開發(fā)。顯然，如果沒有數(shù)據(jù)分析，這是不可能做到的。
展望未來，大數(shù)據(jù)分析是最關(guān)鍵的。過去很多擁有數(shù)據(jù)的企業(yè)并沒有成功，其主要原因就是，零售企業(yè)對自己的KPI理解不到位，所以大數(shù)據(jù)的利用還不夠充分。所以，一定要明白自己需要什么數(shù)據(jù)，否則，即使有了大數(shù)據(jù)，仍然會失敗。（來源：金銀島）
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