“大躍進”的后遺癥
“去年(2010年)Prada手袋的在華銷售增長了80%,集團旗下的Miu Miu品牌銷售增長了500%,我們相信,這僅僅是中國巨大潛力的很表層部分。”2011年，時任Prada首席運營官Sebastian Suhl公開表示。
彼時，中國奢侈品市場正如井噴般爆發(fā)，普拉達也制定了雄心勃勃的“東移計劃”。
普拉達財報顯示，2014—2016年品牌計劃在全球開設120家門店，其中，在中國的新店將會設在二線甚至是三線城市，比如說新疆 的烏魯木齊。從數(shù)據(jù)上看，Prada過去12個月內(nèi)在中國新開75家直營店，其中Prada 41家，Miu Miu 29家，Church’s 5家。
陳立平告訴記者，普拉達大躍進擴張最瘋狂的時刻剛好是中國大型購物中心 業(yè)態(tài)大調(diào)整的時期，當時很多大型購物中心商場的招商部對普通品牌實行嚴格的考核，每月統(tǒng)計銷量，不達標立刻淘汰，清除出商場。而對奢侈品牌則是主動盛情邀請，不但給出優(yōu)厚的啟動條件，開店后的店租也極為優(yōu)惠。
在開店最瘋狂的時刻，普拉達曾經(jīng)創(chuàng)下兩個月在上海 連開4家專賣店 的紀錄。
這種“大躍進”的后遺癥直接導致普拉達在經(jīng)濟危機的背景下，品牌的資金狀況也并沒有那么優(yōu)良。由于廣開店，可比單店銷售額的下滑，直接導致普拉達手中可支配現(xiàn)金縮水，同期的成本上升更是雪上加霜。
商務部國際品牌管理中心副主任周婷告訴記者，長久以來開店促進業(yè)績是奢侈品的一個常規(guī)策略，很多時候都會取得顯著的成效。但是面對日新月異的市場變化，盲目地擴張開店或許導致品牌財務吃緊，最終短期業(yè)績就如同曇花一現(xiàn)。
家族企業(yè)的管理危機
1913年，當時普拉達是一個專營皮件與進口商品的零售 店。普拉達創(chuàng)立者馬里奧·普拉達兄弟(Mario Prada and Brother)遍訪歐洲，選購精美的箱包、飾品以及衣類等供上層社會享用。1919年，Prada成為意大利皇室御用供應商。在上個世紀70年代末以后，經(jīng)過普拉達的孫輩繆洽的出色努力，使該品牌的名氣和聲譽與日俱增。
但是，和意大利所有家族企業(yè)一樣，普拉達管理方式相當老套。
“許多創(chuàng)業(yè)者相信,他們本人才是公司最重要的資產(chǎn),所以從來不考慮放權,也不考慮引入其他股東……意大利人十分有創(chuàng)造力,但不少只想維持自己在‘帝國’里的‘國王’和‘王后’地位。他們無法將財產(chǎn)和管理分開,這是意大利傳統(tǒng)文化及價值觀念所導致的。”意大利米蘭工業(yè)大學市場營銷教授Giuliano Noci告訴記者。
普拉達曾公開披露，集團94.89%的股份是由普拉達家族和集團首席執(zhí)行官貝爾泰利持有，意大利圣保羅銀行則持有余下的5.11%股份。
而在其上市之后，管理矛盾更加凸顯。
2011年，普拉達集團在港交所上市。但是，在上市僅僅半年后，普拉達就流失了三分之一的管理人員，記者查閱普拉達的首次公開招股意向書時發(fā)現(xiàn)，有8000名員工及14名高級管理人員負責公司的日常運作及管理。而其2011年報顯示，已有5名高級管理人員離開，分別為集團首席營運官，亞太區(qū)的首席執(zhí)行長、美國、德國普拉達的行政總裁及人力資源總監(jiān)。有普拉達前員工向媒體表示，現(xiàn)任行政總裁Patrizio Bertelli獨斷的管理手法，是員工流失率高的主因。
“像Prada這樣的‘夫妻檔’是家族企業(yè)‘固守派’的典型代表,他們對自己的經(jīng)營理念篤信不疑,隨著中國國內(nèi)消費者的快速成熟和信息量的不斷增加，奢侈品大牌與國內(nèi)消費者結束了前幾年的蜜月期。”一位參與調(diào)查的網(wǎng)友如是留言。（來源：中國經(jīng)濟周刊）
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