小肥羊“走”失?
經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的時(shí)間，百勝餐飲集團(tuán)私有化小肥羊的交易在2012年2月1日順利完成。當(dāng)年的“中華火鍋第一股”正式成為“中餐退市第一股”。
2005年小肥羊開(kāi)始“走出去”進(jìn)入日本及北美市場(chǎng)， 2009年小肥羊決定退出其除港澳外在海外的全部直營(yíng)業(yè)務(wù)，不久小肥羊又以加盟店的形式重啟海外拓展，最后小肥羊干脆將自己出售給百盛集團(tuán)。小肥羊是在對(duì)于海外市場(chǎng)的眷戀中迷失了自己?jiǎn)?
快速擴(kuò)張
2003年11月，站在人民大會(huì)堂主席臺(tái)上，領(lǐng)取2003年中國(guó)最具成長(zhǎng)性企業(yè)桂冠的張鋼滿面春風(fēng)，躊躇滿志。
作為小肥羊餐飲連鎖有限公司的領(lǐng)頭人，張鋼有足夠的理由驕傲。僅用幾年時(shí)間，“小肥羊”就從一家剛營(yíng)業(yè)面積不足400平方米的小餐館，開(kāi)始了令人瞠目的高速擴(kuò)張。
在國(guó)內(nèi)，平均每三天就誕生一家新的“小肥羊”。截至當(dāng)年11月份，在全國(guó)，“小肥羊”已擁有5個(gè)分公司、7個(gè)省級(jí)總代理、6個(gè)市級(jí)總代理、660多家加盟和直營(yíng)連鎖店，員工4萬(wàn)余名，年銷售額30多億。
“在中國(guó)，我們每年要供應(yīng)3萬(wàn)多噸羊肉，每天有30多萬(wàn)顧客涌進(jìn)小肥羊餐館。”張鋼認(rèn)為，小肥羊之所以能取得成功，主要是由于采取了火鍋快餐化之路。
在國(guó)內(nèi)擴(kuò)張順利的情況下，小肥羊開(kāi)始尋機(jī)進(jìn)軍海外市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
“我們公司對(duì)海外市場(chǎng)也非常重視，小肥羊已開(kāi)始登陸美國(guó)，洛杉磯有兩家連鎖店即將開(kāi)張營(yíng)業(yè)，澳大利亞、韓國(guó)、越南等國(guó)家開(kāi)設(shè)分店的談判也正在進(jìn)行中。”張鋼顯得很有信心。
此前，小肥羊在美國(guó)、日本、澳大利亞等60多個(gè)國(guó)家申請(qǐng)了“小肥羊”注冊(cè)商標(biāo)，并已經(jīng)在16個(gè)國(guó)家拿到了注冊(cè)證書。
小肥羊的海外市場(chǎng)之路，始于香港。其在進(jìn)入香港市場(chǎng)之初，便堅(jiān)持直營(yíng)店的形式，由小肥羊全資控股。之后在2005年進(jìn)入日本及北美市場(chǎng)，直營(yíng)店的模式也被運(yùn)用在這些海外的新店之中。不過(guò)，出于對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不熟悉的考慮，小肥羊在一些地區(qū)采取了合資的形式，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行合作，但小肥羊仍掌握控股權(quán)。
出海受困
當(dāng)“小肥羊”海外擴(kuò)張計(jì)劃正在按部就班、有條不紊地進(jìn)行時(shí)，諸多業(yè)內(nèi)人士卻并不看好。
“中國(guó)餐飲業(yè)擴(kuò)張海外，比如在美國(guó)、澳大利亞、韓國(guó)開(kāi)個(gè)單店，其意義都不大。不能形成客戶連帶作用的海外擴(kuò)張，也不能形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)，不能稱為真正意義上的連鎖。”有人說(shuō)。
一個(gè)強(qiáng)大的統(tǒng)一配送系統(tǒng)是連鎖企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)�？觳瓦B鎖巨頭麥當(dāng)勞僅在中國(guó)就有7個(gè)配送和采購(gòu)中心，支持著他在中國(guó)的將近600家餐廳，保證每家餐廳的日常供應(yīng)和統(tǒng)一品質(zhì)。但是，目前即使是深圳小肥羊的原料，還得千里迢迢由內(nèi)蒙古送去。
一些專家認(rèn)為，飲食服務(wù)連鎖業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張必須建立在有系統(tǒng)的平臺(tái)上，以把觸角早已伸向世界每一個(gè)角落的麥當(dāng)勞為例，無(wú)論哪一個(gè)國(guó)家的麥當(dāng)勞分部，都必須在當(dāng)天夜晚12時(shí)之前，將包括當(dāng)天銷售收入在內(nèi)的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)送回美國(guó)總部核對(duì)。
小肥羊自2006年之后就沒(méi)有在國(guó)外開(kāi)過(guò)直營(yíng)店，并已經(jīng)做出了轉(zhuǎn)型加盟方式的決定。為何短短一兩年間的出海試驗(yàn)，就讓小肥羊迅速開(kāi)始調(diào)整戰(zhàn)略呢?
據(jù)了解，小肥羊在海外可能可以出現(xiàn)的困難不幸被人言中。在海外開(kāi)店，其風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)市場(chǎng)，而且投資回報(bào)率也相對(duì)較低。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2007年、2008年兩年美國(guó)小肥羊分別盈利15.1萬(wàn)美元及20.1萬(wàn)美元,但到2009年截至10月底,其凈利潤(rùn)僅為8.5萬(wàn)美元。而其日本公司在此前經(jīng)營(yíng)的2006年12月到2007年12月一年間，虧損約為人民幣121萬(wàn)多元。
退出海外
小肥羊遇到的困難并不是一個(gè)特例，事實(shí)上，與小肥羊同樣的故事，已經(jīng)在國(guó)內(nèi)反復(fù)上演。從曾風(fēng)靡一時(shí)的榮華雞、紅高粱，到前幾年風(fēng)頭甚勁的馬蘭拉面，都被證明了不過(guò)是曇花一現(xiàn)。
2009年，因?yàn)楹Ｍ庵睜I(yíng)管理鏈條太長(zhǎng)，成本太高，小肥羊決定退出其除港澳外在海外的全部直營(yíng)業(yè)務(wù)。
小肥羊集團(tuán)副總裁李麗嬋表示，這是小肥羊在海外市場(chǎng)探索多年后主動(dòng)尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。“在之前海外擴(kuò)張的嘗試中，公司確實(shí)在人員輸出和管理輸出方面遇到了一些困擾，在邊摸索邊實(shí)踐的過(guò)程中，公司發(fā)現(xiàn)退出直營(yíng)，給當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)者以充分的授權(quán)，反而會(huì)使小肥羊火鍋更快地實(shí)現(xiàn)本地化，從而帶來(lái)效益的提升。”李麗嬋說(shuō)。
在中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)閻宇看來(lái)，中國(guó)餐飲企業(yè)海外擴(kuò)張遇阻是一個(gè)行業(yè)性的現(xiàn)象，“也有做得好的，但大多數(shù)都很難生存。”
對(duì)于“走出去”發(fā)展呼聲漸高的國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)，曾任職小肥羊公司首席財(cái)務(wù)官的王岱宗表示，走出國(guó)門發(fā)展的餐飲企業(yè)，在海外都會(huì)遭遇到有關(guān)法律、管理等高成本運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題，海外市場(chǎng)開(kāi)店的成本相當(dāng)于國(guó)內(nèi)的10倍甚至更多，即使眼下經(jīng)濟(jì)大背景造成商業(yè)地產(chǎn)、人力相對(duì)成本小幅下降，但海外的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)仍比國(guó)內(nèi)高出許多，其回收成本周期也被無(wú)形延長(zhǎng)。
2009年年底，小肥羊?qū)ν庑枷蚝献骰锇閃ang Fang悉數(shù)轉(zhuǎn)讓于美國(guó)小肥羊的69%權(quán)益。轉(zhuǎn)讓完成后，美國(guó)小肥羊?qū)⒉辉贋樾》恃蚋綄俟尽６诖饲�，小肥羊已�?jīng)相繼轉(zhuǎn)讓出了加拿大、日本的控股公司股權(quán)。至此，小肥羊著重發(fā)展的美國(guó)、加拿大、日本三大海外市場(chǎng)，均已退出直營(yíng)，三家海外分公司也均解散。
在外界看來(lái)，小肥羊一系列退出海外直營(yíng)的做法，實(shí)際上宣布了其之前海外戰(zhàn)略的失敗。
出售自己
2012年1月12日，小肥羊在港交所停止交易。百勝以約45億港元的代價(jià)，直接或間接持有了小肥羊93.25%的股權(quán)，其余6.75%股份則由包括小肥羊創(chuàng)始人張鋼和陳洪凱持有，同時(shí)，他們2人也將繼續(xù)在小肥羊內(nèi)擔(dān)任職務(wù)，張鋼還將擁有創(chuàng)辦主席的頭銜。
2月2日，小肥羊正式在港交所摘牌。從3日開(kāi)始，港交所大屏幕上小肥羊的名字不再出現(xiàn)。已經(jīng)順利完成收購(gòu)計(jì)劃的百勝集團(tuán)，如今全面接手小肥羊的營(yíng)運(yùn)。當(dāng)年的“中華火鍋第一股”正式成為“中餐退市第一股”。
小肥羊在港交所摘牌之后，將作為百勝集團(tuán)的附屬公司，和肯德基、必勝客等在中國(guó)成為“同門師兄弟”。結(jié)束了資本市場(chǎng)的3年之旅。
對(duì)于百勝“牽走”小肥羊，各方都表達(dá)了觀點(diǎn)。
小肥羊集團(tuán)董事會(huì)主席張鋼接受記者采訪時(shí)表示：“小肥羊從一開(kāi)始就不是一個(gè)家庭企業(yè)。我們不斷尋找一種突破，能使小肥羊這個(gè)品牌能夠在中國(guó)乃至世界上有更大的發(fā)展空間和長(zhǎng)久的未來(lái)。我們做出這樣的決定是出于對(duì)品牌和員工的長(zhǎng)久考慮，小肥羊基礎(chǔ)打得非常好，如果借助百勝的優(yōu)勢(shì)，小肥羊可能會(huì)發(fā)展得更好。”
百勝集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部主席兼首席執(zhí)行官蘇敬軾表示，小肥羊前期探索證明火鍋有一定的海外需求，百勝具有全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和品牌建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)，有能力與小肥羊一起把火鍋引入海外市場(chǎng)。
但是，也有業(yè)內(nèi)人士指出，小肥羊變身“外國(guó)羊”，百勝或難成為小肥羊走出去的“跳板”，小肥羊卻是百勝全球戰(zhàn)略的重要棋子。
某知名中餐連鎖企業(yè)負(fù)責(zé)人分析說(shuō)。“小肥羊賣給百勝主要還是管理層在其盈利期賣掉變現(xiàn)的目的，百勝則可以借助小肥羊在中國(guó)市場(chǎng)的品牌影響力，進(jìn)一步完善在中國(guó)市場(chǎng)的布局。”
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