君不見曾經(jīng)的“跑馬圈地”及“遍地開花”的零售業(yè)，現(xiàn)如今卻正處于“關(guān)、轉(zhuǎn)、停”的不良狀態(tài)和陷入成長的煩惱之中。為了刺激消費(fèi)拉動(dòng)銷售盡管商家在季節(jié)交替前做了N波的“反季銷售”，甚至把“特賣場”做成了重頭戲，但零售業(yè)的市場天空依然是烏云密布、危情四起。

 

　　現(xiàn)象： 新門店減少，老門店關(guān)閉

 

　　2013年12月28日，美國芝加哥百年老店多米尼克(DOMINICK)超市關(guān)閉，72家門店下屬6000余人失業(yè)，包括許多即將退休的老員工。 

 

　　傳統(tǒng)大型百貨店、大型超市擴(kuò)張的風(fēng)光時(shí)代一去不復(fù)返了，擴(kuò)張速度明顯減慢，并購速度變緩，甚至被迫關(guān)閉。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，2012年沃爾瑪、家樂福、TESCO新開店速度平均降低27％以下；另外，主要外資連鎖企業(yè)也關(guān)閉了近30家門店。 

 

　　眾所周知，傳統(tǒng)實(shí)體店正遭遇電商新挑戰(zhàn)。 

 

　　淘寶等電商的崛起，大量看重性價(jià)比的消費(fèi)者以及圖便利的年輕人被成批地吸引到了網(wǎng)絡(luò)購物的行列，從而使商城失去了大量的消費(fèi)者，線下商城淪落為“試衣間”。盡管實(shí)體店采取“誘人的促銷”，但最終還是只見顧客，不見消費(fèi)。 

 

　　傳統(tǒng)門店辛辛苦苦一年的銷售額比不過“電商”一夜的經(jīng)營，電商企業(yè)的“贏利”不能不讓傳統(tǒng)的零售業(yè)感到“眼紅心動(dòng)”。面對網(wǎng)上購物的快速發(fā)展，一些大型零售企業(yè)開始嘗試“觸電”和實(shí)行O2O模式。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)之前的數(shù)據(jù)顯示，零售企業(yè)百強(qiáng)中已有超過60家開展了電商業(yè)務(wù)，包括王府井（600859）、新世界（600628）百貨、茂業(yè)百貨、廣百、友誼等一批百貨企業(yè)都推出了網(wǎng)購平臺(tái)，好鄰居與京東聯(lián)手、天虹與騰訊合作。 

 

　　但對于初涉電商的零售實(shí)體業(yè)，不管使出任何手段，始終也“干不過”具有實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的電商。雖然有的開始把部分“業(yè)務(wù)”交給電商企業(yè)進(jìn)行“打理”，但電商的短板而在于部分物品未能得到消費(fèi)體驗(yàn)，造成消費(fèi)者上線看看但不“交易”。永輝超市（601933）、美宜佳便利店等企業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)的拓展，均未曾成功；京東與好鄰居磨合了一年又“分手”。

 

 

　　從2012年下半年開始，連鎖超市、便利店和百貨店的關(guān)店潮就開始了，這股“關(guān)店潮”一直蔓延了整個(gè)2013年。世界第一大零售連鎖企業(yè)沃爾瑪總部宣布擬關(guān)閉中國和巴西市場的50家門店，有消息稱，其中沃爾瑪中國區(qū)將關(guān)閉約25家門店。 

 

　　由于整個(gè)行業(yè)前期的“瘋狂擴(kuò)張”和市場資源的“提前透支”，再加上行業(yè)缺乏規(guī)范的營銷創(chuàng)新模式，零售業(yè)越來越呈現(xiàn)出一種老化狀態(tài)。在微利時(shí)期，行業(yè)巨頭及大型零售店的參與競爭，零售業(yè)若沒有“特色”很難讓消費(fèi)者再次光臨。沒有消費(fèi)，就沒有營業(yè)額；沒營業(yè)額，就沒有利潤；沒有利潤，企業(yè)就“支撐”不下去，而其各種成本又照樣支出，在這種情況下只能是“關(guān)閉歇業(yè)”。 

 

　　而運(yùn)營成本漸高是零售業(yè)不得不面對的現(xiàn)實(shí)。 

 

　　據(jù)有關(guān)資料表明，80%以上的企業(yè)銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用上漲，零售企業(yè)銷售的增幅卻明顯慢于成本漲幅。具體表現(xiàn)在：一是用工成本增加，特別是高端人才的工資支付；二是經(jīng)營成本的增幅大于每月的利潤增幅，如員工的聘用成本、新店裝修、店鋪推廣、水電租金等逐漸增加，有的分店甚至到了持平及虧損狀態(tài)。 

 

　　此外，傳統(tǒng)的零售店不能快速把握用戶需求。 

 

　　眾所周知，目前是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和大數(shù)據(jù)時(shí)代，誰能擁有大量終端用戶誰就可能是贏家。但在這方面，顯然傳統(tǒng)零售店就不如電商企業(yè)，如果把傳統(tǒng)零售業(yè)比作是用來代步的自行車，那么電商則是宇宙里飛船的飛船；或者說，兩者相比根本就不在一個(gè)層次。 

 

　　毋庸諱言，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，速度決定勝負(fù)、流量決定銷量，把握用戶的需求，就能研發(fā)生產(chǎn)客戶需要的商品，滿足客戶的商品“欲望”，是電商企業(yè)經(jīng)營成功的觀念所在，但卻恰恰是零售店的營銷“短板”。另外，電商強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新和變化，而傳統(tǒng)零售重視的是程式化和執(zhí)行力。

 

 

　　零售業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資源整合、升級(jí)和創(chuàng)造新機(jī)遇是“寒冬時(shí)期”的尚好舉措。目前，雖然百貨企業(yè)都在推網(wǎng)上銷售，但總體而言，力度還是不夠大，投入也不夠多。中國零售業(yè)的巨頭———蘇寧電器，就是轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的案例。從開始空調(diào)零售到全國連鎖最后到運(yùn)作互聯(lián)網(wǎng)，都一步一個(gè)腳印。蘇寧徹底的轉(zhuǎn)型是從家電連鎖企業(yè)變身為擁有線下、線上兩個(gè)渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，即“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商新模式。 

 

　　運(yùn)用新技術(shù)、開發(fā)新領(lǐng)域，這是目前被認(rèn)為是零售業(yè)的“綠洲”和“藍(lán)海”。據(jù)了解，一些大型零售企業(yè)把未來的發(fā)展定位在“泛渠道”，把新技術(shù)運(yùn)用到各種銷售渠道上，把零售品牌全面結(jié)合到消費(fèi)者的生活中去。“泛渠道”包含傳統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)渠道銷售，進(jìn)而是線上與線下的互動(dòng)，開發(fā)本地化生活及服務(wù)平臺(tái)，通過多種渠道與消費(fèi)者互動(dòng)。 

 

　　打造“特色”零售，提升客戶體驗(yàn)。為了吸引顧客到店消費(fèi)，實(shí)體店還要加快向特色店發(fā)展，突出體驗(yàn)特色、生產(chǎn)制作特色、國家、民族或地區(qū)產(chǎn)品特色、商品精細(xì)化特色、商品文化特色、顧客消費(fèi)群特色、品牌特色等。全球著名的咖啡連鎖店星巴克，為使顧客更好地感受“星巴克體驗(yàn)”，努力使自己的咖啡店成為“第三場所”，類似人們在家庭和辦公室以外的一個(gè)舒適的社交聚會(huì)場所，或成為顧客的另一個(gè)起居室，顧客可以獨(dú)自在這里放松身心體驗(yàn)消費(fèi)。 

 

　　縱觀零售業(yè)全局，目前的處境還在于“嚴(yán)寒的冬天”，可見，春暖花開還得尚需時(shí)日。因此，零售業(yè)要想走出“冬天”，必須通過整合資源，降低成本，差異化定位和開發(fā)一片屬于“自己”的新“藍(lán)海”，才是未來零售企業(yè)的發(fā)展方向。 

　　（來源：中國企業(yè)報(bào) 作者：李德猛）