紅商網(wǎng)訊：作為電子商務(wù)發(fā)展最早的國(guó)家，美國(guó)電子商務(wù)已經(jīng)接近百貨業(yè)態(tài)，除亞馬遜外，美國(guó)排名前十的電商全是傳統(tǒng)企業(yè)。在亞馬遜的刺激下，美國(guó)第一大連鎖企業(yè)沃爾瑪、第二大連鎖企業(yè)西爾斯都已經(jīng)把電子商務(wù)做得風(fēng)生水起，順利地化解了互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)。
而韓國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)“觸電”同樣耀眼，傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道并行的購(gòu)物網(wǎng)站，通常比單純的互聯(lián)網(wǎng)電商增長(zhǎng)速度更快。著名百貨商場(chǎng)樂(lè)天、新世界、愛(ài)靜等都排在韓國(guó)電商前十之內(nèi)，線下渠道成為這些電商的重要優(yōu)勢(shì)，其帶來(lái)的體驗(yàn)性、便利性是純電商無(wú)法復(fù)制的。
但在中國(guó)，傳統(tǒng)零售商和制造商“觸電”紛紛遭遇瓶頸，不是在電商浪潮中被揍得臉青鼻腫，就是被話語(yǔ)權(quán)日益膨脹的純電商牽著鼻子走。很大一部分原因，在于傳統(tǒng)零售商和制造商線上與線下渠道異步，業(yè)務(wù)缺乏整合，導(dǎo)致價(jià)格差距大。而純電商則免卻了線下渠道“累贅”，中國(guó)排名前十的無(wú)一不是純互聯(lián)網(wǎng)電商。
報(bào)告顯示，2013年1-6月，蘇寧云商實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入555.33億元，比上年同期增長(zhǎng)17.68%。傳統(tǒng)企業(yè)中，唯獨(dú)蘇寧一枝獨(dú)秀，它積極推動(dòng)線上線下業(yè)務(wù)融合，提速轉(zhuǎn)型，其氣魄之大、成績(jī)之顯著，無(wú)疑是值得京東、天貓等B2C純電商尊敬的對(duì)手，也是值得中國(guó)傳統(tǒng)零售商、制造商仿效的榜樣。
今年6月8日，蘇寧宣布線上線下同價(jià)，拉開(kāi)了蘇寧云商模式落地、開(kāi)啟O2O零售業(yè)態(tài)的序幕，開(kāi)啟了蘇寧新一輪互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型。“雙線同價(jià)的實(shí)施，意味著蘇寧同時(shí)開(kāi)辟兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)、同時(shí)打響兩場(chǎng)戰(zhàn)役。”蘇寧云商董事長(zhǎng)張近東表示。
雙線同價(jià)：布局云商第一步
面對(duì)電商模式?jīng)_擊，線上線下價(jià)格不同步的問(wèn)題，一直困擾著蘇寧等實(shí)體零售企業(yè)。在蘇寧易購(gòu)起步之初，為了培育線上渠道，線上渠道價(jià)格比實(shí)體店價(jià)格低出一截，被業(yè)界視為左右手互搏，是蘇寧發(fā)展電商的一個(gè)軟肋。雙線同價(jià)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)施起來(lái)卻涉及組織變革、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、商品采購(gòu)、定價(jià)、供應(yīng)等諸多環(huán)節(jié)，對(duì)于蘇寧這樣的實(shí)體零售巨頭來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型并不輕松。不解決雙線價(jià)格不同問(wèn)題，蘇寧的“電商”和“店商”就無(wú)法真正共存。
在互聯(lián)網(wǎng)電商與實(shí)體店零售的岔路口，蘇寧最終選擇了第三條路線—O2O，并以雙線同價(jià)作為實(shí)施O2O模式的第一槍。“雙線同價(jià)的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型。”張近東表示，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略，既不是舍棄店商、發(fā)展電商，也不是要保護(hù)店商、遏制電商，而是店商+電商=蘇寧云商。“雙線同價(jià)實(shí)際上是一個(gè)標(biāo)志。”蘇寧云商高級(jí)副總裁任峻認(rèn)為，“這標(biāo)志著蘇寧云商模式進(jìn)入到一個(gè)實(shí)質(zhì)性的實(shí)踐階段。”
蘇寧決策層認(rèn)為，實(shí)體店“變身”是蘇寧建立云商模式不可回避的一環(huán)。盡管馬云說(shuō)“電商要革傳統(tǒng)零售商的命”，但這并不意味著傳統(tǒng)的零售渠道終將消亡。“只能是融合，而不是替代。”任峻表示，相比于互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)體店是立體的。在店里，消費(fèi)者可以感覺(jué)店面的布局，感受銷售人員的服務(wù)，甚至感知一家公司的文化，而這不是一個(gè)網(wǎng)站可以做到的。
只要將實(shí)體店“互聯(lián)網(wǎng)化”，對(duì)蘇寧線上渠道來(lái)說(shuō)，實(shí)體店無(wú)疑是重要的補(bǔ)充。消費(fèi)者要買(mǎi)某件商品，最便捷的方式就是路過(guò)蘇寧任意一個(gè)門(mén)店直接購(gòu)買(mǎi);消費(fèi)者要退貨，網(wǎng)絡(luò)和電話都不易溝通，遍布各地的蘇寧門(mén)店就成了最直接、最方便的服務(wù)平臺(tái);消費(fèi)者買(mǎi)了電腦，需要裝系統(tǒng)、裝軟件等售后增值服務(wù)，只有一個(gè)網(wǎng)站而沒(méi)有實(shí)體店是無(wú)法做到的。這些都是O2O直接帶來(lái)的好處。
任峻表示，在不遠(yuǎn)的未來(lái)，蘇寧實(shí)體店將告別過(guò)去那種單純的銷售、服務(wù)模式，其功能包括體驗(yàn)、展示、倉(cāng)儲(chǔ)、物流，甚至提供更加便利的增值服務(wù)，進(jìn)行線上線下融合，升級(jí)為“互聯(lián)網(wǎng)門(mén)店”。雙線同價(jià)及其背后的資源、團(tuán)隊(duì)、制度整合，成為蘇寧布局O2O云商的第一步。
雙線同價(jià)背后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
事實(shí)上，對(duì)于蘇寧這樣的實(shí)體零售巨頭來(lái)說(shuō)，要做到“雙線同價(jià)”殊為不易。
首先是組織架構(gòu)。為了讓蘇寧易購(gòu)快速占領(lǐng)市場(chǎng)，過(guò)去蘇寧實(shí)際上是線上線下兩個(gè)公司、兩個(gè)組織、兩個(gè)品牌和兩個(gè)運(yùn)營(yíng)體系。要實(shí)現(xiàn)雙線同價(jià)，蘇寧不得不進(jìn)行組織架構(gòu)融合，把蘇寧易購(gòu)和蘇寧實(shí)體店變成一個(gè)公司，進(jìn)而雙線融合。
為此，今年年初蘇寧易購(gòu)從獨(dú)立的電子商務(wù)公司和網(wǎng)購(gòu)渠道升級(jí)為蘇寧網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，蘇寧易購(gòu)的商品采購(gòu)、定價(jià)、供應(yīng)等職能劃歸到28個(gè)商品事業(yè)部。蘇寧易購(gòu)既面對(duì)內(nèi)部的28個(gè)商品事業(yè)部，也面對(duì)社會(huì)供應(yīng)商，運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，提供引流服務(wù)。蘇寧的28個(gè)商品事業(yè)部，則面對(duì)線上線下兩個(gè)平臺(tái)統(tǒng)一采購(gòu)供應(yīng)、統(tǒng)一銷售定價(jià)。而且，蘇寧在客戶資源、物流資源、服務(wù)資源、數(shù)據(jù)資源等方面也同步實(shí)現(xiàn)了線上線下共享，確保內(nèi)部資源在兩大平臺(tái)全面向供應(yīng)商和消費(fèi)者開(kāi)放。
而為了解決線上線下“左右手互搏”，蘇寧建立了統(tǒng)一的供貨系統(tǒng)，線上線下統(tǒng)一結(jié)算。架構(gòu)調(diào)整后，蘇寧每個(gè)門(mén)店的業(yè)績(jī)都包含線上線下兩個(gè)部分，無(wú)論是從線上走貨還是從線下走貨，銷售額都?xì)w為門(mén)店業(yè)績(jī)。如此，蘇寧線上和線下被牢牢地綁在了一起。
此外，蘇寧還與三星、LG、海爾、聯(lián)想、海信、TCL、創(chuàng)維、長(zhǎng)虹、惠而浦等供應(yīng)商高層會(huì)晤，將線上線下同價(jià)列為主要議題，達(dá)成推進(jìn)雙線同價(jià)的共識(shí)，并明確了商品選擇、系統(tǒng)對(duì)接、價(jià)格策略等實(shí)施細(xì)節(jié)，對(duì)供應(yīng)商資源進(jìn)行整合。
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