本土零售商能否彎道超車
外資零售巨頭的集體頹勢，是否意味著本土零售商的機會？
答案似乎是肯定的。業(yè)界普遍認為，隨著消費市場的逐漸成熟、消費差異化、個性化、網(wǎng)購化的趨勢到來，中國零售業(yè)跑馬圈地粗放式的發(fā)展道路已被阻斷，零售業(yè)競爭向成本、服務、管理的轉(zhuǎn)型變局時刻已經(jīng)來臨，中國零售業(yè)正處于變革調(diào)整、格局顛覆的前夜。
零售業(yè)界達成的共識是，在跑馬圈地的第一階段戰(zhàn)斗基本結(jié)束后，本土零售商們至少還有三個新領域有機會實現(xiàn)本土零售業(yè)的“彎道超車”——一個是三四線市場區(qū)域為王，一個是中小零售業(yè)態(tài)深耕，第三則是電子商務的全新機會。
目前，外資零售商正遭遇“三四線陷阱”，但與此相比，本土零售商經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，卻形成了在某一區(qū)域的強勢地位。比如，物美在北京、百聯(lián)在上海、華潤萬家在深圳、蘇果超市在南京、永輝超市在福建、步步高超市在湖南、家家悅超市在山東，上述本土企業(yè)在當?shù)氐氖袌稣加新屎徒?jīng)營能力都超過了沃爾瑪、家樂福、TESCO等外資超市。
更眾所周知的是，在三四線城市，本土的零售商往往擁有更好的政府關系、客情資源，以更加靈活的方式甚至是非商業(yè)的手段來展開競爭。而與此相比，外資零售商卻總是遭遇本土化難題。
但“三四線城市并沒有如預期那么樂觀”，中國商業(yè)經(jīng)濟學會專家表示，外資零售商2009年之后開始帶著雄心壯志渠道下沉三四線城市，在三四線市場開出大量的大賣場，但現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)，三四線城市居民收入不及一二線城市，消費習慣保守固化，以及三四線本土區(qū)域化零售龍頭的狙擊，這些新賣場盈利時間被拖長，如今大多數(shù)仍將處于長期不賺錢的虧損狀態(tài)。
對于依賴中國新興市場為增長引擎的外資零售商集團總部而言，這是難以承受的致命點。“歐美市場大賣場逐漸飽和且由于經(jīng)濟頹勢而持續(xù)低迷，中國一直是家樂福、沃爾瑪?shù)茸钜詾榘恋男屡d市場和集團業(yè)績增長的引擎，如今深陷三四線城市陷阱的現(xiàn)實無疑將影響其集團總部對中國的戰(zhàn)略投入，從而形成盈利難的惡性循環(huán)。”業(yè)內(nèi)人士如是說。
而在標超、便利店、社區(qū)店等中小零售業(yè)態(tài)的深耕上，從家樂福的冠軍超市、沃爾瑪?shù)?ldquo;惠選店”到樂購便捷店Express，至今也未能成功復制出大賣場超市領域的順風順水，反而是關店、轉(zhuǎn)型的水土不服。
包括上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建在內(nèi)的零售業(yè)專家普遍認為，大賣場業(yè)態(tài)的跑馬圈地已經(jīng)到頂。
“目前超市大賣場的綜合利潤已下跌到5％至8％，外資憑借中國大型超市大賣場業(yè)態(tài)實現(xiàn)高速增長的盛宴已結(jié)束。”顧國建說，但近年來過度追求市場規(guī)模的外資零售商偏偏在經(jīng)營模式上表現(xiàn)出了比較單一的特點，家樂福、大潤發(fā)、樂購等無不是以大賣場為主，沃爾瑪也是從兩年前才開始擴張山姆會員店和中型超市等多業(yè)態(tài)的嘗試。
與此相對應的是，本土零售企業(yè)如上海華聯(lián)、北京京客隆、北京超市發(fā)、深圳華潤萬家、南京蘇果超市、寧波三江購物等最初的拓展就是以中小超市門店開始，在社區(qū)和小門店運營上已積聚諸多經(jīng)驗和客源，對于這些已遙遙領先的本土零售企業(yè)，外資零售巨頭的后來發(fā)力很難追趕。
關鍵還在于，就中小標超、便利店、社區(qū)店等業(yè)態(tài)而言，無論是商鋪選址還是對于消費者而言，外資在中小零售門店的擴張上都難以再得到大賣場擴張時的制度紅利以及非國民待遇優(yōu)勢，本土社區(qū)超市和夫妻雜貨店反而因其更靈活、不存在不適應消費者習慣的問題等而更有比較優(yōu)勢。
而在中外零售商目前和未來將激烈廝殺的“第二戰(zhàn)場”——網(wǎng)絡零售板塊，阿里巴巴、淘寶、京東、當當、蘇寧易購等占據(jù)著當前絕大部分的市場份額，亞馬遜、新蛋等歐美強勢的電商巨頭反而被壓制的現(xiàn)狀儼然在復制著國內(nèi)家電零售連鎖領域“內(nèi)資天下”的格局。
但是，零售業(yè)內(nèi)同樣不難達成的共識是，在內(nèi)、外資的競合、博弈、較量上，短期內(nèi)內(nèi)資零售商還很難說顛覆格局，中國零售業(yè)仍將處于“外強內(nèi)弱”的基本態(tài)勢。
其中的決定性要素在于外資零售商依然有網(wǎng)點規(guī)模、跨國管理、技術(shù)經(jīng)驗、資金實力、采購能力、物流配送等顯而易見的優(yōu)勢。作為平臺型的大賣場商超，無論是對于上游供應商，還是下游的終端客戶，沃爾瑪們都可以攜巨大的采購量和超強的品牌黏合度來促使其供應鏈不斷優(yōu)化、提升，并且其內(nèi)部管理的精細化程度更是內(nèi)資零售商所不能比擬的。
而目前，外資零售商所呈現(xiàn)出的消費增幅減緩、銷售增長趕不上成本增長、網(wǎng)絡零售沖擊加大、購物卡發(fā)售受限制、賣場收費叫停獲利渠道收緊等種種困境無疑也是本土內(nèi)資零售商同樣無法避免的命題。
以當前零售業(yè)熱議的盈利模式轉(zhuǎn)型而言，目前內(nèi)資零售企業(yè)也同樣沒有找到解決的方法。而對于外資零售商在國外早已成熟實踐的自有品牌戰(zhàn)略，對于內(nèi)資零售商而言卻仍是處于探索期、充滿挑戰(zhàn)的新鮮事物。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計顯示，本土零售企業(yè)的自有品牌貨品一般約占商場銷售額的2％，而外資零售商的這個數(shù)字約30％至40％。以沃爾瑪為例，其自有品牌商品已經(jīng)做到40％的比重，而TESCO樂購自有品牌比重更高達50％，這些自有品牌為外資零售商貢獻了高額的毛利率。
同樣，在互聯(lián)網(wǎng)面前，業(yè)內(nèi)人士表示，雖然目前內(nèi)外資零售企業(yè)看似是站在同一條起跑線上，但是外資零售商擁有的資金實力、供應鏈管理優(yōu)勢及跨國技術(shù)和經(jīng)驗使其更有后勁。同樣不可忽視的是，目前財大氣粗的外資零售商已多方突圍先行一步，而傳統(tǒng)本土零售商自建網(wǎng)上超市的布局卻總是“慢半拍”，未成普遍趨勢。
最值得本土零售商關注的是沃爾瑪控股1號店的趕超模式。在面對中國電子商務每年200％至300％的迅猛發(fā)展后，沃爾瑪在明確自己很難做大的現(xiàn)實下，立刻改變策略，先后投資和控股收購1號店，復制此前借收購好又多達到零售連鎖門店第一的擴張路徑。
而在日益慘烈的競爭下，并購成本已低于企業(yè)自營開店的成本，憑借雄厚資本展開的收購已成為業(yè)內(nèi)預示的未來三四線傳統(tǒng)零售市場的外資擴張主流。業(yè)內(nèi)人士認為，本土零售企業(yè)除狠練內(nèi)功外，能否加強對重組并購方式的使用力度，以及更快攻克文化、體制、結(jié)構(gòu)等方面的整合難題，都將直接決定零售業(yè)未來的市場格局。
“國內(nèi)本土零售商的長處我們都已經(jīng)看到，并在拼命學習。”一外資零售高管對記者坦言，未來長時期內(nèi)，本土、外資零售商將處于互相學習、取長補短的融合共存期。“中國零售市場的角逐是場馬拉松。”他如是說。
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