來(lái)源：天下網(wǎng)商 楊潔
1996年盛夏，在深圳南山區(qū)街頭的臨街鋪面，辭職下海的江西人何金明親手立起一塊寫著“人人樂(lè)超市”的招牌。
沒人能料到，這個(gè)草莽起家的社區(qū)超市日后竟會(huì)與華潤(rùn)萬(wàn)家、新一佳并稱為“廣東超市三巨頭”，更成為在沃爾瑪、家樂(lè)福眼皮底下?lián)屖袌?chǎng)的本土狠角色。巔峰時(shí)期，人人樂(lè)超市門店遍布幾十個(gè)城市，華南、西北、西南、華北四大運(yùn)營(yíng)大區(qū)織成一張巨網(wǎng)，推動(dòng)人人樂(lè)年?duì)I收突破百億，成為深圳零售界當(dāng)之無(wú)愧的旗幟之一。
商海從無(wú)永恒的盛宴，近三十載沉浮后，人人樂(lè)的傳奇故事走到轉(zhuǎn)折點(diǎn)。近期，根據(jù)人人樂(lè)連鎖商業(yè)集團(tuán)股份有限公司關(guān)于公司股票終止上市暨摘牌的公告，公司股票被深圳證券交易所決定終止上市，于2025年6月13日進(jìn)入退市整理期，在2025年7月4日正式摘牌。
至此，歷經(jīng)十五年上市生涯后，一代超市王人人樂(lè)最終以0.36元/股的股價(jià)謝幕，市值定格在1.58億元，約為巔峰期136億市值的1%。
發(fā)布退市公告的前幾天，人人樂(lè)公布了2024年年報(bào)數(shù)據(jù)，2024年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收14.3億元，同比下降49.86%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為-0.17億元。
在零售黃金時(shí)代破土而出的企業(yè)，曾讓外資巨頭忌憚，也曾是無(wú)數(shù)人購(gòu)物車?yán)锏臒熁饸狻？扇缃襁B續(xù)四年的虧損，終究讓曾經(jīng)的百億超市王也要換條路走。
無(wú)獨(dú)有偶，外資零售巨頭同樣面臨艱巨挑戰(zhàn)：家樂(lè)福中國(guó)僅剩4家門店，沃爾瑪也悄悄收縮戰(zhàn)線，這些曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的名字或掙扎或轉(zhuǎn)型，共同勾勒出中國(guó)零售市場(chǎng)的劇變，每一個(gè)玩家都在時(shí)代浪潮中尋找著自己的新坐標(biāo)。
硬剛沃爾瑪、家樂(lè)福，“中國(guó)零售之王”的崛起
人人樂(lè)誕生的那一年，中國(guó)連鎖零售業(yè)正站在新舊交替的十字路口。
1995年，法國(guó)家樂(lè)福率先在北京國(guó)際展覽中心開出首店，次年美國(guó)沃爾瑪?shù)顷懮钲�，這些巨頭以上萬(wàn)平米的賣場(chǎng)體量、過(guò)萬(wàn)種的商品陣列，讓不少消費(fèi)者見識(shí)到了超市的魅力。外資零售巨頭的到來(lái)，既帶來(lái)了先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式，也在中國(guó)市場(chǎng)上推廣了大賣場(chǎng)這種新型零售業(yè)態(tài)。
憑借著全球供應(yīng)鏈的支撐，兩大巨頭迅速在一線城市撕開市場(chǎng)缺口，在它們掀起的驚濤駭浪中，本土零售力量破土而出——許昌胖東來(lái)、湖南步步高同樣誕生于這個(gè)時(shí)期。
在深圳，當(dāng)時(shí)的何金明看到的是這樣一番圖景：零散的夫妻老婆店依舊是主流，這個(gè)中年人察覺到了本土大型連鎖超市的空白地帶，打算做一個(gè)本土超市。
首家門店南油人人樂(lè)一開業(yè)，便展現(xiàn)出不錯(cuò)的勢(shì)頭，日銷售額穩(wěn)定在6萬(wàn)元左右，街坊鄰里提著印有“人人樂(lè)”字樣的袋子往來(lái)穿梭。然而，平靜的日子并未持續(xù)太久，不久后，法國(guó)家樂(lè)福在距離南油人人樂(lè)僅2.5公里的地方開設(shè)了新店，“虎口奪食”的戲碼開始上演，家樂(lè)福開業(yè)僅一周，人人樂(lè)的日銷售額就從6萬(wàn)元驟降至2萬(wàn)元。
據(jù)《融中財(cái)經(jīng)》報(bào)道，巨大的落差讓何金明感受到了前所未有的壓力，他選擇了最笨也最直接的辦法——親自到家樂(lè)福蹲點(diǎn)調(diào)研。他在附近的米粉店租下一張桌子，從超市開門守到閉店，密密麻麻記錄著家樂(lè)福的商品陳列邏輯、促銷活動(dòng)策略以及員工與顧客溝通的話術(shù)。這些細(xì)節(jié)讓何金明找到了破局的方向，他開始調(diào)整人人樂(lè)的經(jīng)營(yíng)策略：調(diào)整陳列，砍掉同質(zhì)化嚴(yán)重的商品，引入更多本地特色產(chǎn)品。
用差異化的商品和靈活的促銷策略，人人樂(lè)在巨頭的夾縫中找到了生存空間。經(jīng)過(guò)一年半的打磨，南油人人樂(lè)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了逆襲，日銷售額從2萬(wàn)飆升至60萬(wàn)，而家樂(lè)福的業(yè)績(jī)則直接下滑了一半。這不僅是單店的勝利，更打破了家樂(lè)福“所到之處三公里內(nèi)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的神話，讓本土超市看到了與外資巨頭抗衡的可能。
當(dāng)然，人人樂(lè)面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)未結(jié)束。不久后，沃爾瑪在距離南油人人樂(lè)僅150米的地方，開設(shè)了當(dāng)時(shí)亞洲最大且最現(xiàn)代化的門店。何金明再次展現(xiàn)出“斗士”特質(zhì)，在沃爾瑪開業(yè)第一周，他就主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，逼迫對(duì)方跟進(jìn)。而后人人樂(lè)做出了一個(gè)大膽的決定——閉店擴(kuò)建，在閉店前的十天，他們發(fā)起全線價(jià)格攻擊，沃爾瑪不得不跟進(jìn)調(diào)價(jià)，由于價(jià)格下調(diào)容易上調(diào)難，沃爾瑪在這一役中遭受了極大的虧損。
何金明則將原本擴(kuò)建的時(shí)間壓縮到半個(gè)多月，配合著密集的本地宣傳，重新開業(yè)的人人樂(lè)用出其不意的節(jié)奏奪回市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。
在與家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)姆磸?fù)較量中，人人樂(lè)借大賣場(chǎng)模式以及區(qū)域深耕在深圳站穩(wěn)腳跟，而后開始將版圖向全國(guó)擴(kuò)張。針對(duì)不同區(qū)域消費(fèi)特點(diǎn)，在華南、西北、西南、華北四大運(yùn)營(yíng)大區(qū)相繼開出門店。
據(jù)藍(lán)鯨新聞報(bào)道，在當(dāng)時(shí)，沃爾瑪前營(yíng)運(yùn)總監(jiān)李成杰曾公開表示：“在中國(guó)能與沃爾瑪面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)，還能保持發(fā)展的公司，只有人人樂(lè)。”
2010年，人人樂(lè)迎來(lái)了高光時(shí)刻，公司成功登陸深交所，成為“民營(yíng)超市第一股”，上市首日股價(jià)一度突破35元，市值超130億，創(chuàng)始人何金明也因此成為江西首富。東方財(cái)富數(shù)據(jù)顯示，2010年1月15日，人人樂(lè)的收盤總市值達(dá)到136.68億元的巔峰。
2012年，人人樂(lè)營(yíng)業(yè)收入更是攀升至129億元，這一時(shí)期的人人樂(lè)，無(wú)疑是中國(guó)本土零售企業(yè)的標(biāo)桿。
成長(zhǎng)于困境的斗士，為何走到終章？
上市后的人人樂(lè)，走上了一條激進(jìn)的擴(kuò)張之路。
敲鐘上市的榮光還未散去，創(chuàng)始人何金明便拋出了拓店計(jì)劃。從2011年到2016年，短短五年間，人人樂(lè)新增門店87家，西北、西南地區(qū)更是成了擴(kuò)張的主戰(zhàn)場(chǎng)，單是西安一座城市，就擠著23家人人樂(lè)。
這些倉(cāng)促開出的門店，一定程度上成了拖垮公司的包袱。西安門店的平均毛利率比深圳大本營(yíng)低上不少，此外，擴(kuò)張路上不斷燒錢，給人人樂(lè)帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)壓力。
曾讓外資聞風(fēng)喪膽的斗士，也在經(jīng)歷自己的迷途。
2014年，成了人人樂(lè)命運(yùn)的分水嶺。這一年，人人樂(lè)公司虧損約4.61億元，是自上市以來(lái)的第二次利潤(rùn)轉(zhuǎn)負(fù)，且幅度較大的虧潤(rùn)。次年，這樣的狀況并沒有得到改善，公司繼續(xù)虧損4.75億元，并首次被實(shí)施退市風(fēng)險(xiǎn)警示。
為了保住上市資格，人人樂(lè)不得不賣資產(chǎn)。2016年，公司賣掉長(zhǎng)沙天驕福邸物業(yè)，靠這一筆交易勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)約 6048萬(wàn)元，總算暫時(shí)摘了帽。
可因?yàn)樽陨碓煅芰Σ⑽椿謴?fù)，這樣的“救命錢”終究不長(zhǎng)久，接下來(lái)的兩年間，人人樂(lè)又相繼虧損了5.38億元和3.55億元，退市的陰影一次次籠罩在這家老牌超市頭頂。
其實(shí)人人樂(lè)的困境，早已在商業(yè)模式里埋下了隱患。它崛起于大賣場(chǎng)的黃金時(shí)代，在消費(fèi)渠道單一的時(shí)代，連鎖商超靠著地產(chǎn)加聯(lián)營(yíng)的模式風(fēng)光過(guò)，低價(jià)租下好地段，把優(yōu)質(zhì)位置高價(jià)招商，收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、貨架費(fèi)，用租金覆蓋成本，生鮮這類難管的品類交給聯(lián)營(yíng)商戶，對(duì)供應(yīng)鏈的把控能力越來(lái)越弱。這種“通道費(fèi)”，也是沃爾瑪、家樂(lè)福超市的營(yíng)收來(lái)源之一。
而隨著電商的崛起，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)模式成了短板。商超行業(yè)毛利率低，加上房地產(chǎn)租金年年上漲，盒馬鮮生、叮咚買菜等生鮮電商靠著一小時(shí)送達(dá)的時(shí)效，把消費(fèi)者從線下超市分流。
面對(duì)消費(fèi)升級(jí)的浪潮，商品跟別家超市長(zhǎng)得幾乎一模一樣，運(yùn)營(yíng)效率也跟不上的大賣場(chǎng)，難以拿出有效的應(yīng)對(duì)辦法。
為了活下去，人人樂(lè)也想過(guò)轉(zhuǎn)型，跟著盒馬、山姆的步調(diào)，2019年—2023年期間，人人樂(lè)相繼跟風(fēng)推出了新型大賣場(chǎng)Le supermarket、高端超市Le super，后來(lái)又試水了社區(qū)生活超市Le life、社區(qū)生鮮超市Le fresh以及人人樂(lè)會(huì)員折扣店，可這些多元化的嘗試，更像是病急亂投醫(yī)。
精力被拆得七零八落，自身與外部的原因疊加，戰(zhàn)略上的短視讓人人樂(lè)在試錯(cuò)中耗光了力氣，卻始終沒找到真正適合自己的路。
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