“安踏也懂潮流？”
“在我的認知里安踏一直是一個三線品牌。”
“國潮不就是李寧么，安踏很Low啊，我是絕對不會買安踏的。”
在很多消費者的印象中，安踏只是個平平無奇、甚至有些土味的國產(chǎn)品牌。相對而言，將國潮元素帶上紐約時裝周的李寧名聲更為響亮，被認定是中國體育用品行業(yè)的老大。
但在資本市場，安踏早已低調(diào)趕超“老大哥”李寧，穩(wěn)居中國運動品牌市值第一，成為僅次于耐克、阿迪達斯的全球第三大運動品牌。
2月16日，安踏體育股價一度攀升至154.3港元，市值超4100億港元，創(chuàng)歷史新高。截至2月22日收盤，安踏體育市值近3700億港元，是李寧(約1200億港元)的三倍。
安踏的高市值，一方面在于其不斷創(chuàng)新高的營業(yè)額，連續(xù)多年行業(yè)第一的超高毛利率；另一方面在于接連并入知名品牌，例如意大利運動時尚品牌斐樂(FILA)、日本運動品牌迪桑特(DESCENTE)、韓國戶外品牌可隆體育(KOLON Sport)、中高端戶外品牌始祖鳥(Arc’teryx)的母公司Amer Sports等，給予了資本極大的想象空間。
在英國品牌評估機構(gòu)Brand Finance發(fā)布的《全球最有價值的50個服裝品牌》名單上，安踏體育連續(xù)五年榜上有名，并且是唯一入榜的中國體育用品品牌。
從草根品牌逆襲成連續(xù)8年穩(wěn)坐第一寶座的行業(yè)龍頭，安踏究竟做對了什么？
草根安踏的逆襲之路
如果說李寧是出生就光環(huán)籠罩的天之驕子，那安踏就是完全從底層爬起來的草根。
安踏起源于晉江，這個人口不足百萬的小縣城有著遍地開花的鞋代工產(chǎn)業(yè)，家家戶戶都在做鞋子。無數(shù)的運動品牌如安踏、361°、特步、匹克等，都是從這里起家。
1987年，年僅17歲的丁世忠?guī)е跁x江批到的600雙鞋，開啟了北上闖蕩之路。接下來4年，他靠著自己的一張嘴、一雙腿，挨家挨戶跑業(yè)務賺到20萬創(chuàng)業(yè)資金。1991年，丁世忠拿著這20萬回到晉江，和父兄一起創(chuàng)立了安踏。
比安踏早成立一年的李寧，彼時已憑借著體操王子的招牌名聲大噪。伴隨著亞運圣火的傳遞，李寧品牌傳遍大江南北，中國奧運代表團更是連續(xù)4屆穿著李寧運動服登上奧運會領獎臺。2004年李寧在港股上市，2008年其國內(nèi)市場份額一度超過阿迪達斯。
沒資金、沒IP的安踏在這段時間一直都是個“小老弟”，只能暗自積蓄力量、亦步亦趨地追趕著“老大哥”。
安踏一方面通過接外貿(mào)訂單、大量鋪設國內(nèi)分銷渠道打開產(chǎn)品銷量，另一方面不斷進行品牌建設，贊助各大體育賽事、拿出五分之一的年利潤簽下孔令輝為代言人、在央視投放廣告、花費千萬創(chuàng)立運動科學實驗室。
閃光點營銷創(chuàng)始人劉翔告訴EqualOcean，安踏在渠道端引領了一種新革命，將運動品牌從華聯(lián)這樣的商超帶進了街邊的專賣店。20世紀90年代中到2008年以前，安踏跑馬圈地占據(jù)了渠道端的先行優(yōu)勢，直到目前為止安踏都是渠道最多的運動品牌。
命運轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2008年，這一年是整個運動服飾行業(yè)的繁華盛世，也是行業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的開始。
由于各大運動品牌對2008年北京奧運會有著過高的市場期待，沒有預估到市場的飽和，瘋狂開啟流水線、盲目擴張店鋪，最終造成大量庫存積壓。“庫存是會壓死人的。”劉翔表示，在運動服飾行業(yè)最重要的就是低庫存、高周轉(zhuǎn)，如此才能收回成本。
當時的李寧不僅沒有及時處理庫存，還做出了更冒險的選擇——提升產(chǎn)品價格、改logo換口號、更換品牌調(diào)性，目的是轉(zhuǎn)向年輕群體、擠進高端市場，進一步向耐克、阿迪達斯看齊。但結(jié)果是不僅沒有拿下高端市場，還失去了原屬于自己的市場陣地，業(yè)績在2011年大幅下滑，在2012-2014年連續(xù)虧損。
而安踏在這段時間里不斷通過各種方式擺脫庫存壓力，包括關閉1000多家門店精簡分銷渠道、加強對終端店鋪管理及時調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模和發(fā)貨數(shù)量、要求經(jīng)銷商按照安踏標準進行零售管理等。這一系列調(diào)整，讓安踏在行業(yè)里率先走出庫存危機。
在劉翔看來，當時安踏有兩個極大的優(yōu)勢，在于供應鏈和渠道都抓在自己手中，可以及時消解庫存。一方面，自有供應鏈可以控制生產(chǎn)；另一方面，直營加聯(lián)營的經(jīng)銷商模式，和其他品牌完全經(jīng)銷商的模式相比離消費者更近，對終端的控制能力更強。
同時，安踏在產(chǎn)品上定位清晰、路徑明確，堅持走大眾路線，以高性價比攻下李寧放棄掉的三四線城市。安踏同樣沒有放棄高端市場，但選擇了和李寧截然不同的道路——品牌并購，接連將斐樂、迪桑特、可隆體育等品牌納入麾下。
2009年，安踏取代李寧，成為中國奧委會體育服裝合作伙伴。2012年，安踏營收超過李寧，成為國內(nèi)體育品牌第一。2015年，安踏營收突破百億元，成為中國第一家跨入百億俱樂部的運動品企業(yè)。2018年，安踏市值突破1000億元。
丁世忠面對媒體時說：“我們在國內(nèi)已經(jīng)沒有競爭對手，我們的對手是耐克和阿迪達斯。”
要做世界的安踏
“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，是創(chuàng)始人丁世忠給自己定下的目標。
安踏的國際化從收購斐樂開始。2009年，安踏以6億港元價格從百麗國際手中，收購了斐樂在中國的商標使用權(quán)和專營權(quán)，打造高端運動時尚品牌的定位，進軍一二線城市市場。
當時收購虧損的斐樂沒有人看好，但安踏重新定位斐樂品牌并進行全渠道直營化改革，同時將其采購、制造和經(jīng)銷渠道與安踏整合。幾年時間內(nèi)，斐樂很快扭虧為盈，成為安踏體育最強大的現(xiàn)金牛。
招商證券研報顯示，2020年上半年，斐樂在營收方面的貢獻占總收入的48.8%，已經(jīng)超過了安踏主品牌的46%；2018-2020年，斐樂的毛利率高達70%，而安踏主品牌的毛利率僅為40%。
有了并購斐樂成功的案例，安踏隨后發(fā)起了多次品牌并購計劃。2015年收購英國戶外休閑、登山運動品牌Sprandi，2016年收購日本滑雪戶外品牌迪桑特，2017年收購童裝品牌小笑牛(Kingkow)。
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