03
新人群與消費升級
羅漢堂陳龍教授有句名言，新消費升級的特點是先分級，再升級。
也就是搞消費升級之前，先明白自己對接的是什么群體，然后再針對他們升級，有升級才有溢價空間。
每個群體都有消費升級的需求，但你要搞清楚你針對的階層的消費升級的承受力。
從財報來看，海底撈的客單價從2018年的101.1元上升至2019年的105.2元，今年的數(shù)據(jù)雖然沒有出來，但綜合一些菜品漲價的報道，大致可以預測是會更高一些，也就是說，海底撈也在考慮或者說在嘗試走這條路。
那海底撈對位的是什么群體呢？可能你會說，海底撈覆蓋的群體很廣泛。沒錯，但至少有一個群體，是特別對海底撈有執(zhí)念的，那就是大學生群體。
艾瑞咨詢近日發(fā)布《北上廣深大學生火鍋消費行為洞察報告》顯示，基于對北京、上海、廣州、深圳四大超一線城市的調(diào)查，最受大學生喜愛的前三大火鍋品牌分別是海底撈、呷哺呷哺、小龍坎。
所以，我們可以看到，海底撈雖然提高了價格，但由于面對的主力客群之一——大學生，其本身消費升級能力有限。同一份報告還顯示，調(diào)查群體平均每月生活費約2700元，平均每月餐飲支出為1407元左右。
或許你會說，海底撈漲價不明顯，不能說是在“消費升級”��？如果是這樣，那可能更糟糕。因為我們前面說了，消費升級是趨勢，關(guān)鍵是要先分級。但由于海底撈對客群的分類不夠細致，或者沒有使用足夠的數(shù)據(jù)武器，或者過于希望打造一個無所不及、覆蓋周全，所有客群都可以消費的大品牌，所以根本沒有辦法“升級”，因為一旦升級、眾口難調(diào)。
當然，海底撈創(chuàng)始人張勇自己就明確說過，不做高端餐飲，因為“高端餐飲不賺錢”，就是要做大眾的餐飲。這很像小米高管無意間說的那句話大實話，得屌絲者得天下。
但現(xiàn)在的趨勢，恰好是大眾泛化的品類讓位于細分品類，“全民大食堂”的概念讓位于“品牌專門店”。我們再來看看新消費領(lǐng)域，比如奶茶市場，喜茶和奈雪都是針對年輕群體，都在高線城市，但喜茶更傾向廣覆蓋，而奈雪更傾向于針對女性，營造線下空間，打“一口奶茶，一口軟歐包”的細分概念，所以我們可以看到喜茶的擴張更快，但奈雪的店定位更高、客單價也更高，產(chǎn)品也就更有針對性。
我們也可以回到火鍋行業(yè)，看看巴奴的案例，一開始就定位“服務(wù)不是核心競爭力”，走深耕產(chǎn)品品質(zhì)的“產(chǎn)品主義”路線，這個路線的結(jié)果是，通過有意識地培育社會精英客群，并提供競爭力與需求相稱的產(chǎn)品，盡管客單價較海底撈平均高出數(shù)十元，但仍吸引了越來越多更具消費力的人們?yōu)榇速I單。
火鍋市場的競爭，比奶茶激烈十倍，縱向的有巴奴這樣的后起之秀猛追，甚至和海底撈已經(jīng)到了隔街開店的地步（這樣的案例在全國已經(jīng)有十幾處），橫向則有各種新派火鍋、融合火鍋，還有潮汕、日式、牛肉、重慶、海鮮、滋補等更細分品類在參與競爭，或者說，在群毆海底撈。
海底撈的應對之策應該是什么呢？顯然不是繼續(xù)泛化，泛化的結(jié)果就是無法對準精準的群體，進而無法消費升級。
我們可以回到郭靖的例子，我們知道郭靖后來學全了降龍十八掌、還學習了奧妙無比的九陰真經(jīng)，甚至曾經(jīng)低階的江南七怪的武功在九陰真經(jīng)內(nèi)力的加持下都妙用橫生，但郭靖在面對真正的強敵（比如金輪法王）時，仍然用降龍十八掌，只不過這是在他整個武術(shù)的系統(tǒng)性得到提升后“脫胎換骨”的十八掌。
從這個例子我們不難看出，海底撈歸根結(jié)底的創(chuàng)新瓶頸，是要尋找整體提升的框架和體系性支撐，而不是單點式、解決問題式的“孤島式創(chuàng)新”。
04
結(jié)束唯增長論提升粘性
有人說海底撈的服務(wù)和情感是最好的黏性，有人總奉海底撈是情感消費的開山鼻祖。
這些都沒有錯，但是，不能用單點優(yōu)勢來掩蓋整體的問題。
我們拿2019年的數(shù)據(jù)來看，海底撈的同店增速只有1.6%，翻臺降至4.8，為近3年最低，而消費升級紅利也沒有吃到，客單價只漲了幾元錢……這至少說明了一個問題，要想實現(xiàn)下一步的規(guī)模化增長，單靠開店數(shù)量、做大規(guī)模來拉動業(yè)務(wù)成長的路，海底撈差不多到頭了。
海底撈不是麥當勞肯德基，這類店的客單價很低，所以可以是對客群“無所不包”，走極高密度的路線；海底撈也不是米其林，不能走單品單店手工作坊的精進模式，那海底撈的路在哪里呢？
筆者認為，海底撈作為一個已經(jīng)極其優(yōu)秀的企業(yè)，應該考慮結(jié)束惟增長論的價值觀，不要認為“增長=發(fā)展”，短期內(nèi)也不應再把繼續(xù)擴充開店的數(shù)量等規(guī)模化因素，再看成是自己的核心指標。海底撈真正應該做的，是在產(chǎn)品力、數(shù)據(jù)驅(qū)動、品類創(chuàng)新等要素上下功夫，讓數(shù)字化和創(chuàng)新從短板變成長板，利用數(shù)據(jù)化工具實現(xiàn)和客群的精準對接及有效的消費升級，從而讓翻臺率和客單價獲得提升，從效益要增長，而不是向增長要增長。
進而，筆者還有一個推論，今后，巴奴毛肚火鍋這樣的企業(yè)還會越來越多，它們雖然比海底撈規(guī)模小的多，但更有銳度、更有創(chuàng)新精神、更忠實于產(chǎn)品主義。海底撈如果是猛虎，它們就是群狼。
現(xiàn)在，對于海底撈來說，巴奴造成的鯰魚效應已經(jīng)很明顯了，而這對海底撈來說，既是挑戰(zhàn)，也是好事。只有不斷的遇到巴奴這樣夠格的對手的挑戰(zhàn)，海底撈才有升級的動力和危機感，才有打破既有體系的可能性。
所以，某種意義上說，在未來，我們依然需要海底撈，但需要更多的巴奴。
來源：財經(jīng)無忌 錢進
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