百事可樂(lè)前首席執(zhí)行官羅杰·恩瑞克曾這樣評(píng)價(jià)過(guò)與可口可樂(lè)之間的關(guān)系：“兩者的戰(zhàn)爭(zhēng)必須被看作一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的持久戰(zhàn)。沒(méi)有可口可樂(lè)的話，百事可樂(lè)不太可能成為一個(gè)富有創(chuàng)意、行動(dòng)靈活的競(jìng)爭(zhēng)者�？煽诳蓸�(lè)越成功，我們就必須更為敏銳。而在戰(zhàn)壕的對(duì)面，我相信可口可樂(lè)的人會(huì)說(shuō)，對(duì)于可口可樂(lè)公司今日的成功，誰(shuí)的貢獻(xiàn)都沒(méi)有百事可樂(lè)多。”
乳業(yè)界，伊利和蒙牛也好似這樣一個(gè)亦敵亦友的關(guān)系，從初始期的榜樣膜拜，到成長(zhǎng)期的彼此較勁，從大的戰(zhàn)略目標(biāo)，到小的產(chǎn)品包裝，以及那些至今被津津樂(lè)道的恩怨糾葛，伊利和蒙�？偸菚�(huì)時(shí)不時(shí)被置于鎂光燈下，成為市場(chǎng)熱議的焦點(diǎn)。
如今，隨著二者間的業(yè)績(jī)差距越拉越大，“蒙牛落伍”似乎成了一個(gè)固有的標(biāo)簽，也氤氳出無(wú)數(shù)個(gè)流淌在筆尖的故事。殊不知，蒙牛也曾有過(guò)一段將伊利碾壓在腳下的光輝歲月。
/ 01 /
蒙牛出茅廬
把時(shí)間往回?fù)?0年，蒙牛的故事也得從一家牛奶廠說(shuō)起。
1978年，20歲的牛根生子承父業(yè)，進(jìn)入大黑河牛奶廠工作，由于沒(méi)有學(xué)歷和技術(shù)，他只能從一名普通的養(yǎng)牛工人做起，主要工作就是刷奶瓶。
機(jī)緣巧合之下，1983年，大黑河牛奶廠被“呼市回民區(qū)合作奶牛場(chǎng)”（伊利前身）收購(gòu)，牛根生成了伊利的一份子。但工作內(nèi)容沒(méi)怎么變化，仍然是刷奶瓶。
不一樣的是，牛根生對(duì)待這份底層工作的態(tài)度極其認(rèn)真，每天第一個(gè)來(lái)，最后一個(gè)走，哪怕天天重復(fù)著同一個(gè)動(dòng)作，也毫無(wú)怨言。
常言道，群眾的眼睛是雪亮的，領(lǐng)導(dǎo)的眼睛更是如此，牛根生的行動(dòng)被鄭俊懷看在眼中，一段伯樂(lè)與千里馬的姻緣也在時(shí)代大潮中氤氳著。
說(shuō)到這里，需要宕開(kāi)一筆。差不多也在1983年前后，鄭懷俊來(lái)到了奶牛場(chǎng)，不過(guò)，那時(shí)候的“呼市回民區(qū)合作奶牛場(chǎng)”已一分為二，養(yǎng)牛業(yè)成立“呼市回民奶牛場(chǎng)”，加工業(yè)成立“呼市回民奶食品加工廠”，鄭俊懷擔(dān)任奶食品加工廠廠長(zhǎng)。
而“刷刷刷”日子在鄭懷俊來(lái)后的大致半年徹底結(jié)束了，牛根生被提撥為測(cè)評(píng)組組長(zhǎng)。
后來(lái)，緊隨著改革開(kāi)放的步伐，家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制在乳畜飼養(yǎng)中推行開(kāi)來(lái)，為了激發(fā)大家的干勁和熱情，廠里也搞起了承包制。
牛根生第一個(gè)沖上去承包了一間加工車間，靠著一股子拼勁，愣是將車間從虧損的泥淖中拉了出來(lái)，當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)盈利，牛根生被破格晉升為銷售經(jīng)理。
這時(shí)候，鄭懷俊和牛根生還是一對(duì)互相欣賞的好兄弟，兩家住同一棟樓同一單元的上下層，常常就企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展交流。最終，在二人齊心協(xié)作下，1990年食品廠的利潤(rùn)達(dá)到了100萬(wàn)，在呼市數(shù)百家食品企業(yè)中脫穎而出。
時(shí)間一恍到了1992年，中國(guó)發(fā)生了另一件影響更為深遠(yuǎn)的事——總設(shè)計(jì)師在深圳南巡講話，重申了深化改革、加速發(fā)展的必要性和重要性。奶業(yè)著手進(jìn)行市場(chǎng)化改革，放開(kāi)牛奶購(gòu)銷價(jià)格，取消牛奶補(bǔ)貼，開(kāi)放乳制品市場(chǎng)。
1993 年，鄭俊懷率先啟動(dòng)股份制改造，回民奶食品廠改名為“伊利實(shí)業(yè)股份有限公司”，鄭俊懷為公司總經(jīng)理，牛根生被任命為公司副總經(jīng)理之一，主管冰淇淋和雪糕業(yè)務(wù)。
新職位上，牛根生再次展現(xiàn)了不凡的管理能力和營(yíng)銷能力。
1996年，牛根生帶領(lǐng)一班極具創(chuàng)意的年輕人，使伊利雪糕風(fēng)靡全國(guó)；1996年底，趕上伊利推出一款苦咖啡冰激凌，銷路遲遲打不開(kāi)。牛根生認(rèn)為根源不在產(chǎn)品質(zhì)量，而是藏在“深閨”人不知的原因，決定通過(guò)營(yíng)銷來(lái)改變局面。
1997年，“伊利苦咖啡”冰淇淋產(chǎn)品廣告從省市打到中央電視臺(tái)，在大范圍、高頻度轟炸下，其廣告語(yǔ)“苦苦的追求，甜甜的享受”人盡皆知，苦咖啡單品銷量在當(dāng)年突破了3億元。
在此期間，伊利在上交所掛牌上市，成為乳品行業(yè)首家登陸資本市場(chǎng)的公司。
眼瞅著公司越來(lái)越好，鄭俊懷非常欣慰，稱牛根生是自己的左膀右臂。然而，某些兄弟感情間的嫌隙也在暗處慢慢滋生著。
彼時(shí)，牛根生帶領(lǐng)的事業(yè)部已成伊利的中流砥柱，占據(jù)集團(tuán)80%左右營(yíng)收比例，但身在高位，他卻總感覺(jué)有些不暢快。不知何時(shí)起，他發(fā)現(xiàn)自己在使用資源方面開(kāi)始遇到各種阻撓，即便“買根掃帚都要審批”。
意識(shí)到自己與董事長(zhǎng)之間的矛盾，牛根生先后三次遞交辭呈，最終在不惑之年離開(kāi)了伊利，而功高蓋主是當(dāng)時(shí)唯一的解析。
憋著一口氣，沒(méi)過(guò)多久牛根生便和從伊利出來(lái)的一幫舊部籌集到100萬(wàn)資金，注冊(cè)了一家乳業(yè)公司，取名“蒙牛”。
初出茅廬，如何打開(kāi)市場(chǎng)，牛根生再一次彰顯了他卓越的營(yíng)銷才能。
要知道，那個(gè)時(shí)候伊利已經(jīng)是內(nèi)蒙古乳品市場(chǎng)蓋棺定論的第一品牌了，作為后來(lái)者，要想被記住，肯定不能正面直沖。牛根生想到了膜拜伊利，以“向伊利學(xué)習(xí)”為標(biāo)語(yǔ)，給消費(fèi)者種下蒙牛的印象。于是便有了下面這一幕。
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一覺(jué)醒來(lái)，驚奇地發(fā)現(xiàn)街道兩旁插滿了蒙牛的廣告牌，廣告語(yǔ)正是“向伊利學(xué)習(xí)，為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，爭(zhēng)創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌！”
一石能激起千層浪，多達(dá)300塊廣告牌同時(shí)入市，自然掀起了巨浪，自此，“蒙牛”成了內(nèi)蒙古老百姓談?wù)摰脑掝}，不僅蒙牛品牌被記在了心尖上，也記住了蒙牛是內(nèi)蒙乳業(yè)的第二品牌。當(dāng)然，期間也發(fā)生過(guò)廣告牌被砸事件。
總的來(lái)說(shuō)，蒙牛收獲了一個(gè)好的開(kāi)端。而在具體經(jīng)營(yíng)上，通過(guò)簽約奶站收取第一車奶，“公司+奶站+農(nóng)戶”的產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作模式，蒙牛在成立當(dāng)年便實(shí)現(xiàn)銷售收入0.37億元，同業(yè)排名第119位。
2000年初，蒙牛液態(tài)奶生產(chǎn)線正式投產(chǎn)，并且開(kāi)發(fā)了中國(guó)第一代利樂(lè)枕牛奶；2000年8月，蒙牛日收奶量突破100噸。
2000年全年，蒙牛銷售收入躍升至2.47億元，位列行業(yè)第11位；到2001年，蒙牛銷售收入已達(dá)到7.24億元，行業(yè)排名快速上升至第5位。
快速崛起的背后，牛根生深諳在弱肉搶食的市場(chǎng)，只有更大更強(qiáng)才能更好地生存下去。要想快速壯大，需要極大的資金支持。
可對(duì)于蒙牛這樣一家成立不久，又是重品牌輕資產(chǎn)商業(yè)模式的民營(yíng)企業(yè)，銀行貸款是有限的。
牛根生想到了借力資本市場(chǎng)。起初，蒙牛團(tuán)隊(duì)瞄準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)盛傳要建立的深圳創(chuàng)業(yè)板，后創(chuàng)業(yè)板遲遲沒(méi)有動(dòng)作，這個(gè)想法也就擱下了。同時(shí)他們也在尋求A股上市的可能，但就蒙牛的背景來(lái)說(shuō)，上A股恐怕需要好幾年的時(shí)間，蒙牛根本等不起。
就在蒙牛為資金一籌莫展之時(shí)，2001年底，著名投資機(jī)構(gòu)摩根士丹利與鼎暉通過(guò)相關(guān)關(guān)系找到蒙牛團(tuán)隊(duì)。
此后幾年，蒙牛在資本助力下，進(jìn)入飛速發(fā)展階段。
/ 02 /
蒙牛的“牛氣”歲月
2002年6月，蒙牛與摩根士丹利、鼎暉、英聯(lián)三家境外投資機(jī)構(gòu)簽署了投資協(xié)議，三家機(jī)構(gòu)向蒙牛注資2.16億元，占股32%，蒙牛管理層則需要為業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)負(fù)責(zé)。
事實(shí)上，蒙牛增速驚人，曾在2002年10月，以1947.31%的成長(zhǎng)速度位列中國(guó)超越成長(zhǎng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。到2003年底，蒙牛營(yíng)收已超過(guò)40億元，行業(yè)排名第三，當(dāng)年伊利營(yíng)收為63億元，二者相差不大。
鑒于蒙牛業(yè)績(jī)展現(xiàn)出的高成長(zhǎng)性，待第一輪投資結(jié)束后，三家機(jī)構(gòu)再次通過(guò)類似于國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)可轉(zhuǎn)債的“可換股文據(jù)”向蒙牛投入3523萬(wàn)美元，約人民幣2.9億元，約定未來(lái)?yè)Q股價(jià)格僅為每股0.74港元。
同時(shí)，雙方還商討了一份較為嚴(yán)苛的對(duì)賭協(xié)議。2003-2006年，蒙牛的業(yè)績(jī)復(fù)合年增長(zhǎng)率不低于50%，否則公司管理層將輸給摩根士丹利等機(jī)構(gòu)約6000萬(wàn)-7000萬(wàn)股左右上市公司股份；反之，摩根士丹利等就要拿出自己的相應(yīng)股份獎(jiǎng)勵(lì)給蒙牛管理層。也就是說(shuō)，如果蒙牛沒(méi)能完成上述目標(biāo)，公司將被投資方控制。
從后來(lái)摩根士丹利的表態(tài)中，蒙牛應(yīng)該是圓滿完成了業(yè)績(jī)目標(biāo)。
2008年三聚氰胺事件發(fā)生后，蒙牛遭受了前所未有的危機(jī)，牛奶下架、股價(jià)暴跌，陷入現(xiàn)金流危機(jī)，此前與摩根士丹利等簽訂的那份對(duì)賭協(xié)議就被眾多媒體視為懸在牛根生頭上的達(dá)摩克利斯之劍，市場(chǎng)質(zhì)疑摩根士丹利可能趁此收購(gòu)蒙牛。
摩根士丹利出面澄清過(guò)，“這其實(shí)是一種雙贏的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。”“由于蒙牛業(yè)績(jī)表現(xiàn)很好，2004年6月份就提前達(dá)到了預(yù)期增長(zhǎng)目標(biāo)，所以對(duì)賭協(xié)議也就自動(dòng)解除了。”
都說(shuō)資本是一把“雙刃劍”，但在蒙牛身上體現(xiàn)更多的還是好的一面。一方面，蒙牛獲得了資金支持，得以擴(kuò)大生產(chǎn)、營(yíng)銷規(guī)模；另一方面，摩根士丹利作為享譽(yù)世界的專業(yè)投顧，輔助蒙牛在財(cái)務(wù)、管理、決議過(guò)程等企業(yè)治理上規(guī)范化，進(jìn)步了蒙牛的公司信用，加速其上市計(jì)劃。
2004年6月，蒙牛登陸港交所，公眾超額認(rèn)購(gòu)達(dá)206倍，IPO融資近14億港元，創(chuàng)造了香港股市多項(xiàng)紀(jì)錄，自此也開(kāi)啟了一段“牛氣沖天”的日子。
站在較長(zhǎng)時(shí)間線上，蒙牛“牛氣”的時(shí)間點(diǎn)還要往前推一點(diǎn)，從2003年算起。
2003-2006年，蒙牛以營(yíng)收復(fù)合增速58.61%遙遙領(lǐng)先伊利營(yíng)收復(fù)合增速38.07%，很快就將營(yíng)收從40.71億元提到了162.46億元，凈利潤(rùn)分別為2.23億元、3.19億元、4.57億元、7.27億元。同期伊利的營(yíng)收從62.99億元漲至165.8億元，凈利潤(rùn)從1.2億元漲至3.25億元。
不難看出，雖然伊利占據(jù)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但二者差距僅一步之遙，并且蒙牛在盈利能力上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)伊利。
圖源：東北證券研究報(bào)告
2007年-2010年間，蒙牛迎來(lái)了“高光”時(shí)刻，2007年尤其奪目。
這一年，蒙牛的營(yíng)收為213.18億元，盈利9.36億元，伊利營(yíng)收193.60億元，卻虧損2060萬(wàn)，蒙牛首次超越伊利成為我國(guó)第一大乳企。
2008年，盡管發(fā)生了幾乎給乳制品行業(yè)帶來(lái)毀滅性打擊的三聚氰胺慘案，但蒙牛依然以238.65億元營(yíng)收站到了伊利前面。共2頁(yè) [1] [2] 下一頁(yè)
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