在過往的重資產(chǎn)模式下，主要是萬達(dá)集團(tuán)自己出資出地建設(shè)萬達(dá)廣場，同時在萬達(dá)廣場旁邊配套建設(shè)一些寫字樓、商鋪與住宅等物業(yè)，然后通過把配套物業(yè)銷售后產(chǎn)生的現(xiàn)金流來投資持有萬達(dá)廣場。
這種以“售”養(yǎng)“租”的模式，一方面需要較大規(guī)模的資金投入，讓萬達(dá)集團(tuán)背負(fù)著巨大的負(fù)債壓力，另一方面重資產(chǎn)以“售”養(yǎng)“租”的模式不僅需要萬達(dá)廣場有建設(shè)用地，還需要配套寫字樓、商鋪與住宅用地，這導(dǎo)致萬達(dá)集團(tuán)在很多城市的核心地理位置無法獲取到優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目。
另外，重資產(chǎn)模式受房地產(chǎn)周期影響較大，房地產(chǎn)市場火熱的時候房子賣得好，現(xiàn)金回流快，萬達(dá)廣場的發(fā)展速度就快，而房地產(chǎn)市場一旦遇到寒冬，房子不好賣，現(xiàn)金回流慢，就會影響萬達(dá)廣場的發(fā)展速度。
而在輕資產(chǎn)模式下，建設(shè)萬達(dá)廣場的土地和資金主要由合作伙伴提供，而萬達(dá)商管集團(tuán)只需充分發(fā)揮其在商業(yè)資源與商業(yè)運(yùn)營領(lǐng)域的核心能力，以輸出萬達(dá)廣場的品牌與管理，負(fù)責(zé)設(shè)計、建設(shè)與運(yùn)營為主，項(xiàng)目產(chǎn)生的租金收益由萬達(dá)商管集團(tuán)與投資方按一定比例分成。
這樣萬達(dá)商管集團(tuán)就可以擺脫重資產(chǎn)模式下受房地產(chǎn)周期的影響，不僅無需再背負(fù)巨大的資金壓力，還可以獲得大量重資產(chǎn)模式下無法獲得的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。
例如龍崗萬達(dá)廣場所處的平湖華南城片區(qū)，毗鄰廣深城際、深惠城際交匯的高鐵樞紐平湖站，深圳地鐵10號線、17號線、18號線在此交匯，周邊3公里擁有超過50萬常住人口，10公里覆蓋近200萬常住人口，是一個難得的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，如果不是采取輕資產(chǎn)模式，萬達(dá)商管集團(tuán)很難在深圳這種核心城市的核心位置開發(fā)萬達(dá)廣場項(xiàng)目。
所以，如果說全國化布局、深耕下沉市場與模式升級這三條主線，為萬達(dá)廣場的長期可持續(xù)發(fā)展提供了足夠的空間，那么輕資產(chǎn)模式則讓萬達(dá)商管集團(tuán)卸下重裝，得以在低資金壓力下實(shí)現(xiàn)萬達(dá)廣場的擴(kuò)張速度，讓萬達(dá)商管集團(tuán)得以抓住大型購物中心這一零售業(yè)態(tài)在全國大發(fā)展的黃金時代，率先在全國各個城市的核心位置提前完成布局，構(gòu)建起競爭對手無法企及的先發(fā)優(yōu)勢與規(guī)模優(yōu)勢。
例如，萬達(dá)集團(tuán)曾在重資產(chǎn)模式下確定目標(biāo)，到2020年開業(yè)240至250個萬達(dá)廣場，而由于輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的成功落地，截止目前開業(yè)336個萬達(dá)廣場的數(shù)量，已經(jīng)遠(yuǎn)超當(dāng)初重資產(chǎn)模式下規(guī)劃的最高目標(biāo)。
另外，隨著萬達(dá)廣場規(guī)模效應(yīng)的提升，還將大大帶動萬達(dá)集團(tuán)旗下萬達(dá)院線與寶貝王等其他業(yè)務(wù)的水漲船高。
另外，萬達(dá)集團(tuán)的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略并非只是基本盤業(yè)務(wù)萬達(dá)廣場的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，而是所有業(yè)務(wù)的輕資產(chǎn)化。例如，萬達(dá)集團(tuán)近3年開業(yè)的酒店全部為“輕資產(chǎn)”項(xiàng)目；萬達(dá)現(xiàn)在已宣布的文旅項(xiàng)目，除2個項(xiàng)目外，都是“輕資產(chǎn)”項(xiàng)目；萬達(dá)體育在中國落地的賽事，均為“輕資產(chǎn)”項(xiàng)目。
2020年，萬達(dá)集團(tuán)旗下的萬達(dá)電影與寶貝王也宣布全面開放加盟，啟動輕資產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。萬達(dá)電影、寶貝王將向合作伙伴輸出完整的品牌與管理體系，做到加盟的萬達(dá)影城、寶貝王與直營店在用戶體驗(yàn)上完全一致。過去在重資產(chǎn)自營的模式下，雖然每年萬達(dá)電影與寶貝王也都在穩(wěn)健發(fā)展，但擴(kuò)張速度還是受到了較多限制，而特許經(jīng)營加盟的輕資產(chǎn)模式，將有利于萬達(dá)電影、寶貝王快速提升終端布局和市場份額，進(jìn)而鞏固行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢。
過去，萬達(dá)廣場所采取的輕資產(chǎn)模式主要在酒店行業(yè)有過成功的先例，例如萬豪、希爾頓等一些全球知名的酒店管理公司其實(shí)并不持有酒店物業(yè)，而是主要通過輸出品牌與管理而獲利，但萬達(dá)廣場的規(guī)模體量與管理復(fù)雜度遠(yuǎn)超五星級酒店，在如此復(fù)雜的領(lǐng)域成功實(shí)踐輕資產(chǎn)模式，除了萬達(dá)，在全球范圍內(nèi)都絕無僅有。而萬達(dá)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了這一創(chuàng)舉，很好地體現(xiàn)了萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人王建林長期倡導(dǎo)的兩個核心商業(yè)理念，第一個是創(chuàng)新，第二個是堅持。
王健林說，“創(chuàng)新就是要敢于想別人不敢想的事情，敢于做別人不敢做的事情。只有做人無我有的東西，企業(yè)才有定價權(quán)；堅持就是不要懼怕失敗，即使遇到多次挫折但依然持續(xù)堅持，這樣最終會摸索到一條正確的道路”。
正是這種創(chuàng)新與堅持的商業(yè)理念，讓萬達(dá)集團(tuán)在2001年開啟從住宅地產(chǎn)向商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，在經(jīng)過無數(shù)次的試錯后才打造了萬達(dá)廣場這一爆款產(chǎn)品，最終找到了一條區(qū)別于其他任何房地產(chǎn)企業(yè)的差異化賽道，成功實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的蝶變。
五年前，王健林又敏銳地洞察到重資產(chǎn)模式存在的一些弊端，帶領(lǐng)萬達(dá)集團(tuán)毅然決然的進(jìn)行輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型，在經(jīng)歷了外界大量的嘲諷與質(zhì)疑后，最終實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的全面落地，轉(zhuǎn)向依靠輸出品牌與管理而實(shí)現(xiàn)獲利，這對于萬達(dá)集團(tuán)無疑是商業(yè)模式的第二次蝶變。
第一次商業(yè)模式蝶變，讓萬達(dá)集團(tuán)脫離住宅地產(chǎn)這個受行業(yè)周期影響較大的高風(fēng)險領(lǐng)域，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域找到了一條長而緩的賽道，并且衍生出了萬達(dá)電影、寶貝王等新型業(yè)務(wù)；而第二次商業(yè)模式的蝶變，讓萬達(dá)集團(tuán)卸下過去依靠自有資金發(fā)展的重裝，得以實(shí)現(xiàn)依靠品牌與管理的核心優(yōu)勢，在商業(yè)地產(chǎn)、文化娛樂等長而緩的賽道上更加敏捷快速的奔跑。
來源：礪石商業(yè)評論 劉學(xué)輝
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