對(duì)國(guó)美來(lái)說(shuō)，京東不僅對(duì)其進(jìn)行流量扶持，還將供應(yīng)鏈能力輸出給國(guó)美，包括線上款型、線上起家的小家電品牌和非家電品類等。在這些弱勢(shì)領(lǐng)域，因國(guó)美自身采購(gòu)達(dá)不到規(guī)模效應(yīng)，拿不到更好的價(jià)格和供應(yīng)商政策。
而對(duì)京東來(lái)說(shuō)，國(guó)美在線下的中高端的款可以補(bǔ)足京東的線下需要；雙方物流體系可以協(xié)同；國(guó)美覆蓋全國(guó)的門店也幫助京東突破下沉市場(chǎng)。
很顯然，這是雙贏——“只談了一周，簽約很快，水到渠成。”國(guó)美CFO方巍表示。
在李進(jìn)龍看來(lái)，京東入股國(guó)美，從戰(zhàn)略角度來(lái)看是“一個(gè)一定要做的案子”。
李進(jìn)龍分析稱，未來(lái)，京東希望家電行業(yè)占據(jù)更大的市場(chǎng)份額，京東需要通過(guò)投資或者合作進(jìn)行聯(lián)盟，結(jié)成一個(gè)“京東家電聯(lián)盟”。在獲取足夠大的市場(chǎng)份額后，便可以與上游的品牌商談更深層次的合作，比如C2M、包銷定制、新品牌孵化等等。
國(guó)美CFO方巍也對(duì)投中網(wǎng)表示，與京東合作后將聯(lián)合采購(gòu)，高中低端產(chǎn)品一起，采購(gòu)規(guī)模很大，是和廠商三方的共贏。“618已嘗試聯(lián)合性直采、定制，在線上線下共同售賣，有助于改善毛利率。”
“這時(shí)候光靠C端已經(jīng)不夠了，B端市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)電商市場(chǎng)，必須拓展B端的生意，把整個(gè)B2B鏈路打通，是京東戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，也是行業(yè)發(fā)展倒逼的轉(zhuǎn)型。”李進(jìn)龍對(duì)投中網(wǎng)表示。
京東的B網(wǎng)其實(shí)早已啟動(dòng)。
京東正在織的B網(wǎng)，是一個(gè)更廣闊的天地。從電商巨頭的發(fā)展軌跡來(lái)看，在C端優(yōu)勢(shì)鞏固后，阿里、京東、蘇寧都無(wú)一例外將邊界拓展到了市場(chǎng)更大的B2B領(lǐng)域。
2015年12月，京東零售集團(tuán)新通路事業(yè)部成立，旨在為中小門店提供貨源和服務(wù)；2016年4月，新通路旗下一站式B2B訂貨平臺(tái)“京東掌柜寶”上線；2017年7-8月，首批京東便利店開業(yè)；2019年3月，京東新通路宣布推出“一體化B端倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)”。
“供應(yīng)鏈能力的核心是提升產(chǎn)業(yè)的效率，比如快消品行業(yè)，上游和下游非常分散，急需通過(guò)數(shù)字化改造提升效率。從上游的原材料到生產(chǎn)制造，到物流履約、批發(fā)、零售終端，整個(gè)鏈條全部數(shù)字化，提升C端用戶的體驗(yàn)。”李進(jìn)龍稱。
雖然目前京東物流的能力已經(jīng)非常強(qiáng)，但面對(duì)B端用戶專業(yè)的供應(yīng)鏈需求，還是有很大的提升空間。
在物流建設(shè)方面，B2B業(yè)務(wù)需要完全不同的物流網(wǎng)絡(luò)，李進(jìn)龍表示，京東物流的B網(wǎng)正在建設(shè)，包括了快運(yùn)、城配，干線等環(huán)節(jié)。
接下來(lái)會(huì)通過(guò)自建或者收購(gòu)來(lái)建設(shè)B端網(wǎng)絡(luò)嗎？李進(jìn)龍表示，B端更多是存量的改造，不是增量的市場(chǎng)，要用存量改造的方式，整合第三方物流能力。這些企業(yè)是京東的物流供應(yīng)商，是否并購(gòu)要看具體的行業(yè)屬性：“眾多的快消品、生鮮完全是本地的供應(yīng)鏈，非常分散，不會(huì)考慮并購(gòu)，達(dá)不到并購(gòu)的效果。”
京東B2B業(yè)務(wù)的理想狀態(tài)是，中小門店直接在B2B平臺(tái)采購(gòu)，京東上游向品牌商直接訂貨。通過(guò)供應(yīng)鏈平臺(tái)，根據(jù)終端渠道不同的特點(diǎn)匹配不同場(chǎng)景的貨物。
在這樣的B2B戰(zhàn)略導(dǎo)向中，京東戰(zhàn)投還進(jìn)行了B2B的交易平臺(tái)、SaaS公司、行業(yè)的數(shù)字化服務(wù)商、C2M的反向定制等領(lǐng)域的投資。
可以看出，京東分別從物流、貨物、終端門店三個(gè)方面構(gòu)建B2B供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。從進(jìn)軍線下以穩(wěn)固基本盤，到轉(zhuǎn)向B端，京東還在進(jìn)行雙網(wǎng)的融合以夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。
投資誰(shuí)如果不是為了掌控誰(shuí)，那么就得成就誰(shuí)。如果說(shuō)全資控股五星電器是京東戰(zhàn)投的Plan A；那么把半條命交出去，成就被投，就是京東戰(zhàn)投的PlanB。
4、把半條命交出去
不只一個(gè)被投企業(yè)對(duì)投中網(wǎng)反饋京東在流量等資源的獨(dú)家傾斜程度之大，京東戰(zhàn)投開始把半條命交出去。
胡寧峰加入京東不久，京東一眾高管開了一個(gè)封閉會(huì)議，探討京東整體戰(zhàn)略：“棋至中盤，突破裂變”。
胡寧峰為京東戰(zhàn)投定了一個(gè)基本的方法論：既然京東已經(jīng)是一個(gè)開放平臺(tái)了，有些事情京東自己就不做了，“把我們的功能，切下我們一條腿給他，也把我們一部分命運(yùn)交給他，把整個(gè)生態(tài)圈構(gòu)筑成功。”
在京東十多年的投資進(jìn)程中，第一次把半條命交出去，是達(dá)達(dá)那筆投資。
之前有人評(píng)價(jià)這筆交易稱，當(dāng)年搶下達(dá)達(dá)真的是救了京東一命。
當(dāng)時(shí)，京東的物流還是從大倉(cāng)發(fā)貨的B2C的網(wǎng)絡(luò)，如果自己做即時(shí)配送，重復(fù)投入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，而達(dá)達(dá)正好擁有最后一公里的物流配送能力。這樣兩家企業(yè)一拍即合，京東最終搶下了達(dá)達(dá)。
在隨后的4年多時(shí)間里，京東一方面維持了達(dá)達(dá)在運(yùn)營(yíng)上的獨(dú)立性，另一方面與達(dá)達(dá)在業(yè)務(wù)上的融合愈加深入，并實(shí)現(xiàn)了與沃爾瑪、騰訊的業(yè)務(wù)協(xié)同，這期間，京東也參與了達(dá)達(dá)的多輪融資，并在達(dá)達(dá)赴美上市時(shí)成為基石投資人，幫助公司成為“即時(shí)零售第一股”。而達(dá)達(dá)已成為京東拓展本地生活手中的一張王牌。
還有一筆“把半條命交出去”的典型是愛回收。
早在2014年愛回收便與京東合作以舊換新，合作5年之后，愛回收與京東旗下的拍拍正式合并。京東用把半條命交出去的方式，換回了一張集C2B+B2B+B2C三張王牌于一體的愛回收。這也正是愛回收看中的。
愛回收創(chuàng)始人陳雪峰對(duì)投中網(wǎng)表示，京東投資是直營(yíng)思維，投資后會(huì)獨(dú)家扶持，把所有資源投入；阿里是平臺(tái)思維，不只投一家，投資好幾家用市場(chǎng)化的方式平衡風(fēng)險(xiǎn)。
陳雪峰舉例稱：“比如我們此前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手回收寶，曾得到阿里入股，但得不到足夠支持，目前愛回收2019年整體交易規(guī)模超過(guò)200億，已與回收寶拉開了實(shí)力懸殊的差距。”
京東剛剛領(lǐng)投完成D1輪融資的IT辦公設(shè)備運(yùn)營(yíng)商“小熊U租”也是如此，京東拿出了核心流量資源，歷史首次把京東商城首頁(yè)的導(dǎo)航欄對(duì)外開放。
僅流量一項(xiàng)就可以說(shuō)價(jià)值連城：京東的企業(yè)購(gòu)業(yè)務(wù)擁有800萬(wàn)活躍用戶，在企業(yè)電商京東占有率高達(dá)60%。
小熊U租創(chuàng)始人、CEO胡祚雄告訴投中網(wǎng)，與京東的合作將直接帶來(lái)指數(shù)級(jí)的業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)：“哪怕只有10%的轉(zhuǎn)化，那就是80萬(wàn)家企業(yè)，這個(gè)量是非常大的。”
這意味著，靠著跟京東的合作，小熊U租即將成為第一家能夠同時(shí)服務(wù)百萬(wàn)級(jí)客戶的辦公設(shè)備租賃公司。
“這么多年迪信通收到了很多投資要約，價(jià)格更有吸引力，讓我們下定決心接受京東的投資，是長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的化學(xué)反應(yīng)。”迪信通副總裁陳源對(duì)投中網(wǎng)表示。
2019年7月，京東集團(tuán)通過(guò)認(rèn)購(gòu)迪信通的定增持有后者9%的股份。陳源認(rèn)為，“京東戰(zhàn)投體系對(duì)業(yè)務(wù)的看法非常長(zhǎng)遠(yuǎn)，非常具有戰(zhàn)略眼光，嚴(yán)格遵循戰(zhàn)略規(guī)劃。更注重業(yè)務(wù)協(xié)同，并不只看獲利空間。”
曾多次轉(zhuǎn)手的五星電器，其總裁潘一清談起被京東收購(gòu)時(shí)也表示：“協(xié)同性更好，員工普遍接受、激情比較高，管理層沒有變動(dòng)，只派了一個(gè)CFO。”
“不需要去參考誰(shuí)，京東的戰(zhàn)投最后成什么樣子，基礎(chǔ)點(diǎn)是京東集團(tuán)是什么樣。京東的大定位是一體化的開放平臺(tái)，像一張地圖，既有站點(diǎn)布局，也有小分隊(duì)出去航海探險(xiǎn)。”胡寧峰曾這樣描述京東戰(zhàn)投。
從近期的幾個(gè)投資案例可以看出，下了決心“把半條命交出去”的京東戰(zhàn)投，其投資風(fēng)格正在逐漸清晰起來(lái)——京東戰(zhàn)投未來(lái)的重點(diǎn)將從scale（規(guī)模）和scope（范圍）逐漸過(guò)渡到transformative（轉(zhuǎn)型）和capabilities（能力），更加注重資源整合和賦能被投企業(yè)。
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