籌劃多時，海爾電器私有化終于有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。
7月30日，A股上市的海爾智家與港股上市的海爾電器雙雙停牌一天。當(dāng)晚，海爾智家發(fā)布公告稱，公司正在推進(jìn)潛在私有化海爾電器集團(tuán)有限公司事項(xiàng)，相關(guān)情況尚待進(jìn)一步核實(shí)。
第二天，海爾智家與海爾電器聯(lián)合發(fā)布公告稱，海爾智家擬重大資產(chǎn)重組，私有化在香港聯(lián)交所上市的海爾電器。海爾電器將成為海爾智家的全資子公司，并從港交所退市。私有化協(xié)議安排提議將以海爾智家新發(fā)行H股股票并以介紹方式在香港主板上市方案生效為先決條件。
簡而言之，如果交易完成，海爾智家將會成為同時在上海、香港、法拉克福三地上市的公司，實(shí)現(xiàn)“A股+D股+H股”的資本市場布局。
8月3日復(fù)牌后，兩個“海爾”的股價均不約而同大漲。海爾智家直接漲停，海爾電器截至收盤上漲7.45%。
合并是必須的
作為國內(nèi)白電三巨頭之一的海爾，很長時間以來都是一個“兄弟分居”的狀況。海爾智家的前身青島海爾1993年在上交所上市，海爾家電是1997年在港交所上市。雖然兩者都是以家電業(yè)務(wù)為主，但長期以來卻分管著不同的業(yè)務(wù)線。
曾經(jīng)的青島海爾現(xiàn)在的海爾智家以冰箱、冰柜、洗衣機(jī)、空調(diào)等家電為主；海爾電器則是以洗衣機(jī)、熱水器等產(chǎn)品為主，同時管理著海爾集團(tuán)的物流服務(wù)。
雖然兩者的定位相對清晰，但作為同門兄弟，雙方同時也存在著多方面的掣肘。比如在制造、銷售、管理等多個方面，作為兩家獨(dú)立公司，兩者在整體利益上無法完全形成統(tǒng)一。最典型的例子就是，作為全球銷量最大的洗衣機(jī)品牌，海爾智家和海爾家電這“哥倆”同時都有自己的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)。這也造成了相當(dāng)程度的業(yè)務(wù)重疊。從公司治理和經(jīng)營的角度來看，顯然是不合理的。
另外，分別獨(dú)立的存在也造成雙方資金使用效率的相對低下，兩者相對優(yōu)質(zhì)的資源無法及時共享。這樣尷尬的情況下，將資產(chǎn)整合顯然成為海爾集團(tuán)必須要做的事情。
“兩個海爾同時存在對于海爾集團(tuán)本身而言就并不合適。“對此，家電行業(yè)專家劉步塵對懂懂筆記表示，首先，現(xiàn)在外界在談到海爾時總會覺得海爾智家不如格力、美的，因?yàn)楹栔羌抑皇呛柤译姌I(yè)務(wù)的一部分。其次，海爾內(nèi)部自己也覺得有問題，兩家上市公司做的都是海爾電器，同時兩家公司之間又存在一定股權(quán)關(guān)系，目前海爾智家是海爾家電的最大股東。“關(guān)鍵是，密切的股權(quán)關(guān)系和業(yè)務(wù)重疊也導(dǎo)致外界總是質(zhì)疑其內(nèi)部是否存在關(guān)聯(lián)交易。”
劉步塵強(qiáng)調(diào)，兩個海爾的存在對于其內(nèi)部在財務(wù)、成本、營銷等方面都會出現(xiàn)棘手的難題。上文提到的兩個海爾同時運(yùn)營著的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，就是一個相對尷尬的話題。這一點(diǎn)，我們在以往美的發(fā)展過程中可以看到相似的情況。
曾經(jīng)美的的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)是放在小天鵝這邊，但后來美的提出了“一個美的”的口號，將小天鵝品牌完全收購。這次海爾兩兄弟的合并，也是在“一個海爾”的戰(zhàn)略下進(jìn)行。
對于此舉在資本層面產(chǎn)生的影響，相關(guān)證券行業(yè)分析人士對懂懂筆記表示：“雙方合并后對海爾智家智家最直接的好處就是凈利潤會明顯增加。另外，可以增加公司的現(xiàn)金流、減少關(guān)聯(lián)交易、內(nèi)部競爭的嫌疑，從而起到相對降低成本的效果。”
未來，“兩兄弟”合并之后在內(nèi)部戰(zhàn)略以及管理、成本等方面的優(yōu)化上能起到多大作用？或許還需要時間來檢驗(yàn)，而增加凈利潤這個最直接的效果，可能是目前海爾最渴望得到的。
管理標(biāo)兵“難”賺錢
過去提到海爾，其掌門人張瑞敏一定是繞不開的話題。
1985年，張瑞敏當(dāng)著一眾工人的面掄起大錘親手砸掉了一臺價值800元的冰箱。在那個年代，800元幾乎相當(dāng)于海爾工人三年的工資。而在當(dāng)天，張瑞敏帶領(lǐng)員工砸掉了76臺有質(zhì)量缺陷的冰箱。
張瑞明的這一錘，是海爾集團(tuán)發(fā)展歷史上最重要的時刻，也為海爾集團(tuán)帶來了后期迅猛的成長。這個過程中，張瑞明和他的管理策略一直都被外界所推崇，很長時間內(nèi)張瑞敏一直是國內(nèi)企業(yè)管理的代表人物。
這里面，通過向并購企業(yè)輸出海爾的管理模式，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，最終把兼并企業(yè)做強(qiáng)的方式最為出名，也就是著名的“休克魚”。海爾的管理模式一度受到追捧，還曾還寫進(jìn)哈佛大學(xué)教學(xué)案例中。
在保質(zhì)量、創(chuàng)品牌的大戰(zhàn)略下，海爾在2004年就突破千億（元）銷售額，成為中國第一個千億級規(guī)模的自主品牌，一時間風(fēng)頭無兩。
而在16年后的今天，張瑞敏依然是海爾集團(tuán)的話事人，但今天的海爾卻早已不是當(dāng)年的家電行業(yè)龍頭。
財報顯示，2019年A股上市的海爾智家實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入2007.62億元，歸母凈利潤82.06億元；港股上市的海爾電器營收758.80億元人民幣，凈利潤73.51億元。兩家合并的總營收約為2766.42億元，利潤155.57億元。
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