和此前門店設(shè)立方式不同的是，配合東京原宿店的核心選址，優(yōu)衣庫策劃了一款爆款商品——優(yōu)衣庫搖粒絨衫。
在我們今天看來，搖粒絨并不是什么特別的商品。
但在1998年的日本，搖粒絨還是主要僅僅是用在高價戶外服裝上的面料，而戶外服裝的單價經(jīng)常動輒都在1萬日元的價位上，并不屬于一般日常服裝的范疇。
柳井正接觸到這個面料之后，判定這個面料本身在市場上還是有很大的發(fā)展?jié)摿Φ�，于是著手于降低既有產(chǎn)品的價格。
當(dāng)時優(yōu)衣庫已經(jīng)有從外部采購的搖粒絨產(chǎn)品存在，但由于面料必須從海外進(jìn)口，單品價格也要到5900日元的水平。
為此，優(yōu)衣庫的生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人與中國供應(yīng)商一起開始研究如何生產(chǎn)出同樣質(zhì)量水準(zhǔn)，但價格更低的商品。
在整個工藝及生產(chǎn)工序的多次迭代后，雙方最終一起定下來了從日本購買原材料，在印尼紡絲加工，最終在中國進(jìn)行紡織、染色和縫制的流程。
這就成功大大提高了商品的性價比。
成功將產(chǎn)品成本降下來之后，優(yōu)衣庫結(jié)合東京原宿店的開店策略，把1900日元(折合123元人民幣)的搖粒絨衫定為了新店開張的主打商品。
而作為新店開張的前期準(zhǔn)備，優(yōu)衣庫將“優(yōu)衣庫的搖粒絨衫，1900日元”這樣直白的廣告語，張貼到了大街小巷。
在優(yōu)衣庫原宿店開店前，人流密度在全球都首屈一指的原宿、澀谷車站以及經(jīng)過地鐵輕軌車廂內(nèi)，全是這句廣告語。
開店當(dāng)天，優(yōu)衣庫集中力量、“大力出奇跡”的爆款策略果然大獲成功：只要原本市場價幾分之一的搖粒絨衫引得當(dāng)天店內(nèi)大排長龍，時裝雜志和電視臺爭相報道。
僅在1998年秋冬，優(yōu)衣庫就賣出了200萬件搖粒絨衫。
2000年優(yōu)衣庫策劃了51種色彩的搖粒絨衫推向市場，銷售目標(biāo)1200萬件，實際上賣出了2600萬件，成為了優(yōu)衣庫當(dāng)時最熱銷的商品。
而對于優(yōu)衣庫來說，更重要的是，這件產(chǎn)品終于改變了關(guān)東市場對優(yōu)衣庫的輿論風(fēng)向。
在這件爆款產(chǎn)品上市之后，以前對優(yōu)衣庫“便宜沒好貨”的評論開始變成了“東西便宜但質(zhì)量還真不錯”，終于為優(yōu)衣庫在關(guān)東市場打開了局面。
經(jīng)此一役，柳井正明白了關(guān)東都市型優(yōu)衣庫的商品應(yīng)該更具備集中度，能聚焦人們的目光，而且應(yīng)該涵蓋所有人群，跨越年齡、性別、國籍和職業(yè)，真正做到屬于大家的服裝。
這次勝利也帶給了優(yōu)衣庫新的轉(zhuǎn)變方向。從這以后，優(yōu)衣庫開啟了產(chǎn)品的升級，開始強(qiáng)調(diào)高功能性與絕對優(yōu)質(zhì)，向追求更高性價比的方向切換。
三、海外擴(kuò)張的一波三折
不過，對于企業(yè)而言，經(jīng)營過程永遠(yuǎn)都是像坐過山車一樣起起伏伏。
優(yōu)衣庫也是一樣，雖然搖粒絨衫破開了關(guān)東地區(qū)的消費市場，但優(yōu)衣庫新產(chǎn)品開發(fā)乏力等弱點開始慢慢顯現(xiàn)。
到了2002的時候，公司收入同比下降將近30%，利潤下降近50%。
但這也對優(yōu)衣庫的市場反應(yīng)速度有很高的要求，必須快速抓住市場動向，并且快速做出反應(yīng)。
剛剛做出爆款產(chǎn)品沒幾年，又再次面臨了企業(yè)業(yè)績下滑的情況，于是這時候的柳井正帶領(lǐng)新一代的管理班子，推出了ABC(All Better Change)計劃。
在上市后沒多久，柳井正就已經(jīng)意識到，一個能夠基業(yè)長青、持續(xù)擴(kuò)張的企業(yè)，必然不該像創(chuàng)業(yè)期間一樣，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一言堂。
為此，柳井正開始通過各種渠道引進(jìn)職業(yè)管理人，并有意識地培養(yǎng)更年輕的“接班人”。
這與優(yōu)衣庫的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。在ABC計劃下，優(yōu)衣庫轉(zhuǎn)變?yōu)榱?quot;重視單店應(yīng)對、積極主動"的新運營模式，聚焦重視零售端、加強(qiáng)設(shè)計、渠道升級等改革，效率提升顯著。
在柳井正看來，以優(yōu)衣庫的經(jīng)營模式，做得好的門店店長就應(yīng)該比總部員工有更高的收入。
總部與門店之間的關(guān)系，也應(yīng)該呈現(xiàn)出平等的協(xié)作關(guān)系，也即是總部只負(fù)責(zé)提供培訓(xùn)和協(xié)調(diào)支持，不對門店的業(yè)務(wù)“指手畫腳”。
這樣的模式下，既然門店店長是二三十歲的年輕人，那么總部的領(lǐng)導(dǎo)者們即便無法與他們是同一代人，那也應(yīng)該盡量與他們年紀(jì)相近，以保持相同的節(jié)奏與溝通效率。
這樣的結(jié)構(gòu)也奠定了優(yōu)衣庫開放包容的企業(yè)文化。
保持這樣的企業(yè)文化并不容易，優(yōu)衣庫在第一次向海外進(jìn)軍的時候，就曾因為本土員工與總部企業(yè)文化差異的問題初嘗敗績。
正如前面提到的，考慮到日本近在眼前的市場天花板和資源限制，柳井正一直有讓優(yōu)衣庫走出日本，走向世界的想法。
2000年，在優(yōu)衣庫本土銷售額即將達(dá)到3000億日元的時候，優(yōu)衣庫選擇在英國倫敦設(shè)立了子公司。
但當(dāng)時的優(yōu)衣庫陷入了經(jīng)驗主義的錯誤，輕易地認(rèn)為把日本的成功拿到海外直接復(fù)制就可以了，甚至定下了“3年內(nèi)開出50家店鋪”這樣簡單粗暴的目標(biāo)，導(dǎo)致所有人眼中沒有企業(yè)利潤，只有擴(kuò)張速度，前期經(jīng)營相當(dāng)慘淡。
除了錯誤的目標(biāo)和經(jīng)營方針之外，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊的文化矛盾沖突也存在問題。
一開始，柳井正認(rèn)為海外店鋪必須由當(dāng)?shù)厝藖碇鞒郑駝t很難開展工作，于是從英國老牌百貨商店(Marks&Spencer)聘來了英國團(tuán)隊的首位社長。
但沒想到，在這位較為傳統(tǒng)的社長帶領(lǐng)下，英國團(tuán)隊一反優(yōu)衣庫的風(fēng)格，反而形成了“非常保守，階層界限明顯，等級森嚴(yán)“的團(tuán)隊。
這樣的團(tuán)隊氛圍也導(dǎo)致英國團(tuán)隊很難與優(yōu)衣庫原有的管理及運營體系相融合，門店在各個層面都無法達(dá)到優(yōu)衣庫的標(biāo)準(zhǔn)。
最終在多次溝通無用后，這位英國負(fù)責(zé)人主動離開，柳井正也不得不派出了自己的副手玉塚元一(現(xiàn)任羅森CEO)前往倫敦對英國團(tuán)隊進(jìn)行全面調(diào)整，并于2003年關(guān)閉了所有16家虧本的門店，重新調(diào)整戰(zhàn)略，才讓整體的市場情況有所改善。
相較而言，優(yōu)衣庫在中國的擴(kuò)張歷程就要順利得多了。
2001年，優(yōu)衣庫為在上海開店，而在中國成立了合資分公司，并正式在一年后在上海同時開出了兩家門店。
吸取了倫敦店的失敗經(jīng)驗，優(yōu)衣庫在中國的戰(zhàn)略改為了“開一家，鞏固一家，盈利一家”的經(jīng)營方針。在這樣的策略下，到2003年11月上旬，優(yōu)衣庫才開出了8家門店。
與英國一波三折的團(tuán)隊組建經(jīng)歷相比，優(yōu)衣庫在中國的團(tuán)隊組建過程要更為順利一些：在成立中國分公司之前，優(yōu)衣庫總部就已經(jīng)有以后來中國分公司負(fù)責(zé)人林誠為核心的幾名重要中國員工了。
林誠本是一名在日中國留學(xué)生，大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入了優(yōu)衣庫工作，做過店長，還曾負(fù)責(zé)過帶領(lǐng)日本熟練技工為優(yōu)衣庫在中國進(jìn)行技術(shù)提升合作的“匠工程”項目。
于2005年從林誠手中接棒的潘寧，也是一樣背景：在日本留學(xué)后，從1994年就加入了優(yōu)衣庫，一路從普通店員成長為今天優(yōu)衣庫大中華區(qū)的CEO。
優(yōu)衣庫今天在中國有超過700家門店，但進(jìn)入初期也經(jīng)歷過一段搖擺掙扎的時期。
首先，自始至終，優(yōu)衣庫的核心競爭力是高性價比的商品。但同樣的商品價格在日本市場上可能有明顯的價格優(yōu)勢，拿到剛剛2000年后的中國恐怕就未必了。
即便是走本地化生產(chǎn)的路線，降低關(guān)稅成本，也很難真的與本地企業(yè)進(jìn)行價格戰(zhàn)。
而且，在每一家門店必須盈利的謹(jǐn)慎擴(kuò)張方針下，這也就意味著優(yōu)衣庫很難在國內(nèi)打開局面。
面對這樣艱難的新競爭環(huán)境，優(yōu)衣庫不得不調(diào)整了市場策略，把日式的品牌、服務(wù)而非僅僅是商品本身列為了賣點。這樣的調(diào)整也必然帶來了門店運營成本的上升。
這也迫使優(yōu)衣庫在中國進(jìn)行了人群定位的調(diào)整，從日本的“所有人”，調(diào)整為了“中產(chǎn)以上的人群”，定價策略上也比日本要高10%-15%左右。
調(diào)整了價格策略與品牌戰(zhàn)略之后的優(yōu)衣庫在中國區(qū)也背上了“軍令狀”。
到2010年擴(kuò)張到了70家門店之后，柳井正對中國團(tuán)隊給出了用一到兩年的時間盡快實現(xiàn)100家的店鋪數(shù)，之后的3-5年再以每年100家店的速度擴(kuò)張的要求。
10年后的今天，優(yōu)衣庫中國門店數(shù)量即將在今年超過日本本土門店數(shù)量，也早已成為了優(yōu)衣庫在全球的第一大海外市場。
這其中，中國市場本身的高增速紅利自不用說，優(yōu)衣庫在擴(kuò)張過程中對中國市場的重視以及耕耘也確實值得一提。
作為一個海外品牌，優(yōu)衣庫在2009年就已經(jīng)開設(shè)了天貓渠道，2018年在很多本土品牌都還游移不定的時候就已經(jīng)開始做自有小程序門店，對于不同渠道的反應(yīng)速度和敏感度讓人汗顏。
在《一勝九敗》中，柳井正給出的“創(chuàng)業(yè)者十誡”中有一句：“你可以九敗一勝，但不容許一蹶不振的失敗。”
在優(yōu)衣庫發(fā)展的過程中，資金幾乎斷鏈、收購企業(yè)或開設(shè)分公司失敗清算，以及增長停滯無法打開局面的情況比比皆是。
即便是今天在中國市場高速增長的同時，優(yōu)衣庫在日本本土的增長也早已見頂，在韓國等海外市場也至今尚未能復(fù)制中國的成功。
但值得稱贊的永遠(yuǎn)不僅僅是一家企業(yè)的成功，也是他們在失敗中吸取教訓(xùn)重頭再來的精神——對今天逆境中的中國快時尚企業(yè)來說，也是一樣。
來源: 服裝新聞網(wǎng) 作者: LinkedIn領(lǐng)英
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