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程偉雄表示，森馬服飾的巴拉巴拉兒童系列不僅僅在主品牌的品類延伸上做到大、中、小、幼、嬰童，在檔次、定位、風格上也相繼引進不少國外童裝品牌形成了強有力的品牌矩陣，在國內(nèi)兒童品牌市場遠遠領(lǐng)先;童裝市場相對成人裝市場來說成熟度要低些，隨著用戶迭代以及國內(nèi)計生政策演變，兒童市場有了更多元的變化。
程偉雄分析，森馬服飾完全可以考慮把巴拉巴拉剝離出去單獨組建一家童裝公司，專注做好童裝業(yè)務;或者把森馬服飾成人休閑裝剝離出上市公司也未嘗不可。這樣可以解決資源匹配問題，過多匹配巴拉巴拉會造成主業(yè)式微，分開則做好各自的主業(yè)即可。
并且程偉雄表示，中高檔定位的各種風格的嬰幼兒童裝在國內(nèi)市場還是比較缺乏的，特別高端童裝。楊大筠則表示，伴隨消費群體的固化、消費格局的形成，未來童裝市場將不再是賣價格、拼數(shù)量，未來的市場會進行區(qū)隔。
另外，森馬服飾近期在原有經(jīng)營范圍中新增個人衛(wèi)生用品零售、衛(wèi)生用品批發(fā)、母嬰用品零售等業(yè)務，森馬此前表示，增加營業(yè)范圍，是基于公司未來長期發(fā)展考量的。
對此，楊大筠認為，雖然中國的人口出生率低，但是人口基數(shù)大，母嬰市場年齡層細分、產(chǎn)品也足夠細分，森馬看到市場的機遇所在，有意識地去布局。
下一步怎么走
疫情影響下，服飾品牌的電商能力成為了擂臺上最重要的比拼項目。
森馬服飾在回復投資者提問時表示，一方面。公司將通過發(fā)展線上平臺業(yè)務，加強戰(zhàn)略合作投入，適當擴大合作范圍，促進電商業(yè)務健康發(fā)展。另一方面，加強線下業(yè)務團隊的學習與能力再造，轉(zhuǎn)型數(shù)字化，運用網(wǎng)格化管理方式賦能一線，支持每一個門店每一名員工的轉(zhuǎn)型，推動全員營銷，主力發(fā)展新零售。
于線下起家的服裝品牌而言，線上能力的構(gòu)建究竟是幫助實現(xiàn)雙腿走路的“必不可少”還是投入過大反而增加成本，造成業(yè)績拖累？
以美特斯邦威而言，2010年，自建電商平臺“邦購網(wǎng)”，2014年5月開始籌備，2015年5月，移動端電商平臺“有范”APP上線 。“有范”作為時尚潮流品牌的平臺，贊助當紅綜藝，營銷費用高企。但是，2017年，“有范”以下線收場。而在建設(shè)電商能力的幾年內(nèi)，美邦主營業(yè)務則由百億營收縮水到60億，市值也由2015年高位時接近300億下跌到現(xiàn)在的50億。
程偉雄表示，美邦服飾領(lǐng)先試水電商平臺、自有APP，從大方向來看是非常正確的，關(guān)鍵是美邦服飾犯了兩大錯誤，一是孤注一擲、全身心投入到電商平臺、自有APP，反而在主業(yè)的投入減少了，忽視經(jīng)營，二是每個投資風口，美邦服飾都踩準了，但耐心不夠，沒有持續(xù)堅持下去。時至今日，主業(yè)和副業(yè)都沒干好。
程偉雄同時表示，在未來相當長時間線下實體業(yè)務依然是主流收益，但未來眾多傳統(tǒng)品牌強化線上電商業(yè)務成為共識，紛涌而至的線上業(yè)務競爭也會加大。
楊大筠認為，電商對于所有的零售業(yè)、消費品來說，都是一個分銷渠道而已。，這個分銷渠道本身并沒有為企業(yè)創(chuàng)造巨大的這個升值空間。消費總額是由消費者的可支配收入來決定的。服裝市場是一個存量市場，雖然線上的銷售在快速增長，但它只不過是切割了線下的銷售比。
若在兒童市場上發(fā)力，森馬下一輪該怎么走？楊大筠認為，如果認為將規(guī)模做得更大，營收和市值做得更好，就可以領(lǐng)導童裝市場的想法是錯誤的。
“一個強大的企業(yè)和一個領(lǐng)導型的企業(yè)是不同的。領(lǐng)導型的頭部企業(yè)靠的是軟實力。”楊大筠認為最重要的是品牌背后講故事的能力，是否有歷史沉淀，是否能引起價值認同、情感共鳴，領(lǐng)導消費而不是追隨消費，這些軟實力正是目前本土品牌所缺失的地方。
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