許多傳統(tǒng)領域正經(jīng)歷著“野蠻人”的攪局，它們以各路資本為靠山，以線上線下融合的新模式為抓手，“夢想”著通過對傳統(tǒng)行業(yè)的革命，實現(xiàn)自己在商業(yè)世界里的價值。
爭議不斷的瑞幸，目前市值接近百億美金，成為這些“野蠻人”中第一個上岸者。OYO作為酒店“新物種”，在中國市場高速擴張的同時，卻麻煩不斷。從商業(yè)模式、發(fā)展軌跡和經(jīng)營策略，兩者很像，就結果來看，OYO在酒店行業(yè)并未展現(xiàn)瑞幸在新零售賽道里的統(tǒng)治力。
2月中旬，印度連鎖酒店初創(chuàng)公司OYO公布了2019年業(yè)績報告，截至2019年3月31日的財年，OYO全球營收為9.51億美元，較2018財年的2.11億美元同期相比增長了4.5倍。營業(yè)收入大幅提升的同時，OYO虧損規(guī)模也在擴大。OYO在2019年的綜合虧損高達3.35億美元，相比2018財年的5200萬美元，整體增長了6倍以上。
闖進傳統(tǒng)行業(yè)里的“野蠻人”們，發(fā)展初期皆依賴資本的勢頭高增長，虧損對它們而言并不是什么大問題。
OYO表現(xiàn)出的問題，從財報中直觀的看，是燒錢效率不僅未提升反而在下降。而控價體系被酒店業(yè)主投訴、單方面修改合同、與OTA平臺的利益沖突等問題，才是OYO未來真正的隱患所在。
同樣是燒錢，OYO為何沒能重走瑞幸的“成功”呢？
OYO的問題不止虧損
作為一家誕生于印度的“獨角獸”，印度市場數(shù)據(jù)尚算好看。
根據(jù)財報顯示，印度市場中OYO在2019財年實現(xiàn)了6.04億美元的收入，貢獻率高達63.5%。較2018財年增長了2.9倍，虧損金額雖然達到8300萬美元，可虧損額占營業(yè)收入的比例，卻從18財年的24%降至14%。
中國是OYO的第二大市場，OYO虧損擴大，和在中國市場的大踏步發(fā)展有關。2017年11月，OYO進入中國。根據(jù)OYO的財報數(shù)據(jù)顯示，2019年的9.51億總收入中，中國市場收入3.07億美元，對總收入的占比達到了32%。從年度虧損來看，中國市場虧損占收入的比率為64%。
值得驕傲的是，OYO在中國的發(fā)展速度非常迅猛，在國內(nèi)連鎖酒店豪強林立的情況下，竟然在短短的兩年時間撕開了一個口子。
進入中國以后，OYO在2018年8月獲得由軟銀遠景領投的10億美元融資，據(jù)OYO官方透露其中6億美元將專注中國市場。12月Grab又追加1億美元投資。今年2月，滴滴也投入1億美元。不完全統(tǒng)計，截至2019年4月，OYO融資總額超過17億美元。
就在去年5月，OYO酒店CFO李維對外宣布了OYO已經(jīng)超過了華住和如家，成為中國第二大酒店集團。來到中國市場后，OYO避開競爭相對飽和的一二線城市，主要發(fā)力二三線及以下城市市場，合作酒店數(shù)量超過1萬家，擁有超過50萬個房間。
這一速度確實讓人驚艷，要知道華住和如家發(fā)展了將近20年，才有了現(xiàn)在的體量。據(jù)OYO創(chuàng)始人兼CEO李泰熙（Ritesh Agarwal）在接受采訪時透露，2020年1月份，OYO在中國市場新引入8500套客房。從酒店已有數(shù)量和擴張速度上來看，OYO確實已有和華住、如家等老牌酒店巨頭叫板的資本。
似乎，OYO也走通了高舉高打的模式，將成為酒店行業(yè)里的下一個“瑞幸”。果真如此的話，這錢“燒”的也很值。
可OYO面臨的問題不僅僅是虧損，在中國市場表現(xiàn)出來的三個短板，或?qū)⑵茰缙湓诖笏翢X之后的上岸可能性。
第一個短板，過度聚焦下沉市場；下沉市場很重要，任何一個新物種在一二線城市實現(xiàn)了快速增長后，都會將下沉市場作為第二曲線。例如，瑞幸在去年就推出了新品牌小鹿茶，其新零售合伙人模式瞄準的正是二三四線的下沉市場。OYO與瑞幸的區(qū)別在于，其進入中國后就以下沉市場為主，并沒有過度關注一二線的市場。
天浩使用百度地圖App，在搜索框里輸入OYO，顯示的結果也能看出這一特點。選擇二三線及以下城市切入，主要因為國內(nèi)一二線城市經(jīng)濟連鎖型酒店的品牌化和連鎖化格局相對成熟，以單體酒店為主的龐大下沉市場，更容易滲透和發(fā)展。商業(yè)潛力而言，下沉市場單個用戶的價值顯然遜色于大城市用戶不少。去年，OYO甚至成立了EGM（新興增長市場）部門，主攻縣級市和縣城拓展。
瑞幸咖啡瘋狂燒錢，仍有資本買賬，就和其主攻一二線白領用戶有很大關系。雖然，同樣是燒錢換市場，OYO圍繞二三線及以下城市打造的生態(tài)圈潛力，顯然遠不如前者。
第二個短板，連鎖酒店的服務鏈條過長；過去兩年，圍繞瑞幸的爭議很多，可是關于服務品質(zhì)的討論并不多，因為咖啡零售或外賣服務鏈條很短，企業(yè)很容易把控和統(tǒng)一服務質(zhì)量。OYO發(fā)力的連鎖酒店服務鏈條很長，包括預定、接待、入住、客房、餐飲、娛樂，以及其他服務。鏈條越長，意味著服務品質(zhì)越難把控。而且相比于瑞幸直營的模式，OYO主要有三種經(jīng)營模式（特許經(jīng)營、租賃經(jīng)營和自有資產(chǎn)運營）。其中，特許經(jīng)營的客房占比最大，有近30萬間。
OYO最早執(zhí)行1.0的“輕加盟”模式（酒店門頭、室內(nèi)裝修的品牌化，標識化改造）。2019年4月15日，OYO決定開始在中國試點2.0模式——從“輕加盟”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;強控制”。
2.0模式中，OYO要求酒店必須使用統(tǒng)一PMS系統(tǒng)（酒店物業(yè)管理系統(tǒng)），酒店控價權統(tǒng)一由OYO總部算法調(diào)控，以智能門卡保證酒店所有收入均進入系統(tǒng)，無法逃單。同時OYO給酒店提供保底收入，超出保底部分的收益雙方分成。OYO酒店近期又推出了“共贏寶”的項目，延用2.0模式的抽傭模式，每周結算，被稱作是OYO的3.0模式。
OYO的加盟模式雖然不斷升級，依舊無法徹底解決連鎖酒店服務鏈條太長的問題。運營能力面臨的巨大考驗，2019年黃金周期間，一些游客在OYO上預定了入住酒店，到店后卻被告知無法入住，理由是酒店和OYO合作已經(jīng)結束，結果很多用戶只能“露宿街頭”。
黑貓投訴平臺上，也有網(wǎng)友投訴OYO的酒店設施差，服務態(tài)度不好，這是連鎖酒店的通病，OYO對加盟的酒店控制力不足，也就無法像瑞幸一樣嚴格控制各個店面的服務質(zhì)量。
第三個短板，酒店復購率低；瑞幸每個店面通過外賣，服務半徑能夠觸達周邊一公里上下的商圈，咖啡飲料和后續(xù)開拓的茶飲、餐飲等消費復購率高，只要能夠滿足消費者的需要，單個人年貢獻消費就很可觀。酒店消費的特殊性決定了復購率低的問題，除了經(jīng)常商旅的人士外，住酒店并不是一個很“日常”的需求。
據(jù)悉，鉑濤集團和錦江集團會員合并后，整體活躍會員數(shù)量達到了1.5億，能夠保證旗下的酒店15%客源問題，更多的消費仍來自美團、攜程等OTA平臺和直接到店消費。
OYO通過不收加盟費的方式，吸引單體酒店加入，并通過雙方合作的約定，將下沉市場的那些�？�、散客轉(zhuǎn)化為OYO App的會員，看起來和瑞幸通過大量免費折扣，吸引新用戶并留存到App或小程序的做法一樣。可局限于酒店消費的不高的復購率，為OYO通過燒錢換用戶，通過打造流量池，逐漸從掌握客源的角度實現(xiàn)對下游的加盟酒店控制的想法，帶來極大的難度。
美團發(fā)展模式里就有高頻帶低頻的說法，通過高頻的外賣獲得流量，然后向餐飲、酒店等業(yè)務“輸血”。不可否認，OYO也可以通過燒錢建立一個龐大的流量池，可投入產(chǎn)出比或許并不樂觀。
可怕的是，美團、攜程等OTA平臺也未坐以待斃。根據(jù)報道，2018年美團和攜程等OTA平臺曾經(jīng)封殺OYO酒店，在它們的App里搜不到OYO的結果，雖然現(xiàn)在已恢復，可也表現(xiàn)出了OTA平臺對OYO的防備。
對于這些要在傳統(tǒng)商業(yè)領域，挑戰(zhàn)老牌巨頭的“野蠻人”來說，虧損是戰(zhàn)略的一部分，無需過多憂慮，可如果錢燒出去換不來更高的價值，才是要命的地方。如果把瑞幸最為一個標尺，OYO很難重走它的成功，至少在以上三個短板上，都是OYO前進途中難以逾越的幾個障礙。
2020年疫情的雪上加霜
2020年開局，對于OYO而言無疑雪上加霜。新冠病毒疫情對服務業(yè)沖擊巨大，酒旅行業(yè)在旺季春節(jié)瞬間停擺。據(jù)交通運輸部預計10天假期全國交通發(fā)送旅客1.9億人次，較上年春運下降近73%，
原本被寄望創(chuàng)下4.5億人次出游新高峰的鼠年春節(jié)，旅游和酒店餐飲等相關產(chǎn)業(yè)皆受到了嚴重的影響。
據(jù)財新報道，旅游行業(yè)各板塊在疫情結束后的恢復耗時不同，其中入境游需要1年以上的恢復時間，出境游恢復時間在3個月到半年左右。
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