“OYO滾出中國！”在一個OYO維權(quán)群中，不少業(yè)主群情激憤，如此向這家印度企業(yè)喊話。
數(shù)月前，OYO還曾是這些業(yè)主的救命稻草，免費提供裝修、布草等一系列酒店服務(wù)，甚至給他們保底每月收入，不足的OYO直接補齊。讓業(yè)主們始料未及的是，為了自身盈利，OYO后續(xù)單方面修改了合同，降低保底金額，并出臺了眾多罰款新政。
OYO的行為正遭遇眾多業(yè)主的反彈，數(shù)個維權(quán)中聚集了成百上千人，有些業(yè)主甚至組團前往當(dāng)?shù)豋YO分公司和OYO上海總部尋求說法。推進半年之久的OYO 2.0模式正岌岌可危。
控價爭議
自2017年進入中國市場以來，OYO便在國內(nèi)開啟了瘋狂擴張之路。
不過在迅速攻城略地的同時，1.0模式的隱患逐漸顯現(xiàn)。OYO在追求加盟酒店數(shù)量的同時，忽視了對酒店的精細化運營，一些酒店加盟之后并未實現(xiàn)管理水平和收入提升，引發(fā)了不滿。
2019年5月，OYO正式推出了2.0模式，探索“規(guī)模化+精細化”并舉的發(fā)展路徑。根據(jù)官方介紹，除了更深入的基礎(chǔ)設(shè)施改造之外，OYO 2.0將為合作業(yè)主提供收益保障，雙方共同設(shè)置一個保底的營收目標(biāo)，如果最終達到了目標(biāo)，OYO則與酒店共同對超過目標(biāo)的營收部分按照比例進行分成；而如果沒有達到目標(biāo)，OYO則會對差額進行補齊。
保底模式起初讓眾多業(yè)主在收入上免去了后顧之憂，成為2.0迅速擴張的利器。
王先生在沈陽擁有一家400多平米的酒店，擁有幾十間房間，早期每年能夠達到50-60萬元的營業(yè)額。但近年來，隨著行業(yè)環(huán)境和市場競爭的變化，營業(yè)額以每年5-8萬元的速度不斷下滑。而OYO 2.0則為他帶來了希望。
2019年8月，雙方進行了多次接觸和協(xié)商。起初，OYO方面通過大數(shù)據(jù)預(yù)估給出了每年22萬元的保底收入，被王先生拒絕。他算了筆賬，酒店每年房租15萬，算上布草、洗漱用品等成本要達到20萬，還有員工工資3萬，22萬元的保底收入根本覆蓋不了成本。多次協(xié)商之后，最終雙方將保底設(shè)定為30萬元。
不過，保底收入的代價是，OYO要拿走業(yè)主的線上經(jīng)營權(quán)和定價權(quán)。王先生寫下委托書，將酒店的OTA運營權(quán)交給了OYO。
“OTA上線后我就傻眼了”，王先生回憶說。OYO將酒店在OTA上的價格定得很低，原先80-90元的房間只賣20-30元，甚至在OYO App里加以優(yōu)惠標(biāo)價更低。
一般而言，在一定的房間數(shù)量之下，RevPAR（每間可出租房間營收）越高，業(yè)主的營收也就越高。而RevPAR=ADR（平均房價）乘以O(shè)CC（入住率），只有在平均房價和入住率都保持合理的水平時，RevPAR才能最大化。
按照OYO的控價邏輯，通過降低ADR來拉升OCC，最終維持RevPAR的高水平。但在王先生的酒店里，運營出了問題。他的酒店有標(biāo)準(zhǔn)房型和普通房型，其中標(biāo)準(zhǔn)房型擁有獨立衛(wèi)生間，但OYO的定價未予區(qū)分，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)房型經(jīng)常滿員，普通房型無人愿訂，總體入住率一直上不去。一些線下�？蛯�上優(yōu)惠價格也十分不滿。
“我多次要求OYO方面修改控價邏輯，但都沒有結(jié)果。”王先生抱怨道。
另外一家維權(quán)的業(yè)主也遇到了類似情況。“OYO這樣甩賣房間，我早就跟他們說過了，這樣20、30元的賣房間，即使天天晚上爆滿，你們公司也在賠錢。他們工作人員跟我說，你不用管，到月底給你錢就行了。”
OYO的控價體系也給未加盟的酒店帶來了致命影響。業(yè)主李女士表示，自己酒店對面的一家酒店就變成了OYO控價模式的犧牲品，由于1公里范圍內(nèi)有7家加盟OYO的酒店，這家酒店在OYO酒店低價和爭奪客源的沖擊下倒閉。
單方面修改合同？
低價促銷雖然讓一些業(yè)主心生不滿，但看著有一定提升的入住率，以及OYO的保底政策，業(yè)主們并未有強烈的額外訴求。
但在2019年11月，OYO運營人員向業(yè)主們發(fā)送了一封郵件，要求未能達到保底金額的酒店降低保底水平，并附帶一份全新的2.0酒店運營合規(guī)準(zhǔn)則。
“簽合同時約定達不到保底會補足，現(xiàn)在卻強制降低保底，簡直沒有契約精神。”王先生對OYO單方面修改保底十分不滿。
同時，OYO方面還開始對此前向業(yè)主免費的一些服務(wù)開始收費，比如酒店管理系統(tǒng)（PMS）、OTA推廣等。
不過更讓業(yè)主們不滿的是新的運營準(zhǔn)則，該準(zhǔn)則包含9大方面，任一方面出現(xiàn)不符規(guī)定，動輒罰款上千元，最高扣減當(dāng)月100%的保底金額，且規(guī)定OYO有權(quán)單方面終止保障收益協(xié)議。
新浪科技拿到了這份全新的2.0酒店運營合規(guī)準(zhǔn)則，分別包括CID合規(guī)，要求使用OYO PMS系統(tǒng)接待好所有渠道客人，確保沒有到店無房發(fā)生；OTA合規(guī)，分別是OTA賬號驗證合規(guī)和OTA取消率合規(guī)；差評率合規(guī)，分別是OTA渠道差評率和OYO渠道差評率；PMS使用合規(guī)，分別是PMS登陸率和自動入住率；收益泄漏審計合規(guī)；酒店數(shù)據(jù)合規(guī)，分別是散客入住率+App首單轉(zhuǎn)化入住率，酒店當(dāng)月總?cè)胱÷剩?dāng)月累計Revpar達成率；智能設(shè)備合規(guī)；結(jié)傭合規(guī)。
以O(shè)TA相關(guān)的合規(guī)準(zhǔn)則為例，當(dāng)月累計OTA取消率達到12%-20%，扣除當(dāng)月3000元保底金額；當(dāng)月累計OTA取消率>=20%，扣除當(dāng)月5000保底金額；當(dāng)月累計OTA差評率達到1.5%-2%，扣除當(dāng)月1000元保底金額；當(dāng)月累計OTA差評率達到2%-2.5%，扣除當(dāng)月2000元保底金額；當(dāng)月累計OTA差評率>=2.5%，扣除當(dāng)月3000元保底金額。
“OTA的運營權(quán)和定價權(quán)都交給OYO了，為什么數(shù)據(jù)出了問題，責(zé)任全是我們的？”一位業(yè)主對OYO的OTA合規(guī)政策很不理解。他舉例稱，業(yè)主為了降低OTA取消率，會設(shè)置成訂單不可取消，而用戶入住之后大概率會給與差評，這樣一來雖然降低了OTA取消率，OTA差評率卻提高了，還是要罰款。
他甚至舉了個極端的例子，如果有競爭對手故意在OTA下單自己家酒店，然后再取消，這種惡意競爭難以避免。
OYO運營新規(guī)也出現(xiàn)了十分極端的案例，有業(yè)主反饋，一個月運營下來不僅沒有拿到保底收入，甚至因為罰款和運營不達標(biāo)，反而向OYO方面欠款。
王先生目前也進退兩難，他表示，一方面OYO方面要降低保底、大肆罰款，無法繼續(xù)合作下去；但另一方面，自己酒店的流量、收入已大多來自于線上OTA和OYO渠道，�？�、散客都已被轉(zhuǎn)化為OYO App的會員，商圈內(nèi)也已出現(xiàn)額外3家OYO加盟酒店，不合作的話也無法繼續(xù)運營。
2019年底，就有不少業(yè)主前往OYO各地分公司以及上海總部尋求說法，要求OYO方面返還應(yīng)得的保底收入和線上經(jīng)營款。而維權(quán)群里的業(yè)主們甚至正計劃聯(lián)合向工商總局發(fā)起投訴，要求對OYO進行處罰，相關(guān)組織者透露，目前已收集上百封各地業(yè)主的維權(quán)委托書。
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