02
與美特斯邦威的持續(xù)低迷不同的是，森馬早在2002年創(chuàng)立的童裝品牌巴拉巴拉在國(guó)內(nèi)一騎絕塵，在森馬受到?jīng)_擊的關(guān)鍵時(shí)刻，幫持森馬迅速站穩(wěn)了腳跟。
從森馬2012年年報(bào)就可以看出，在休閑服飾主營(yíng)收入下降的同時(shí)，兒童服飾實(shí)現(xiàn)主營(yíng)收入21.1億元，同比增長(zhǎng)3.02%。2013年這樣的狀況延續(xù)，休閑服飾主營(yíng)業(yè)務(wù)依然下降，兒童服飾實(shí)現(xiàn)主營(yíng)收入25.35億元，同比增長(zhǎng)19.90%。
在行業(yè)下滑的情況下，森馬之所以還能保持比較穩(wěn)健的增長(zhǎng)，并且較其他品牌更早進(jìn)入業(yè)績(jī)回暖期，與它近幾年的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略和自我改革舉措有很大的關(guān)系。
早在前幾年，童裝行業(yè)品牌還較為碎片化，尤其在中端童裝領(lǐng)域還未出現(xiàn)較強(qiáng)的國(guó)內(nèi)品牌。就在這樣的背景下，森馬依靠自己起步較早，深耕多年的巴拉巴拉子品牌，取得了國(guó)內(nèi)童裝市場(chǎng)最高占有率，且有著較為明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，隨著市場(chǎng)逐漸集中向領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)展。
目前，國(guó)內(nèi)童裝產(chǎn)業(yè)仍處于快速增長(zhǎng)的階段，且隨著“全面二胎“政策的利好，保守估計(jì)，未來(lái)每年新出生嬰兒在600萬(wàn)至800萬(wàn)之間。
看中童裝領(lǐng)域的巨大潛力，森馬在2018年全資收購(gòu)了歐洲童裝龍頭企業(yè)的Kidiliz的全部股權(quán)。
在森馬將Kidiliz核算之后，2018年森馬的兒童服飾品牌營(yíng)收達(dá)到了88億元，2018年全年森馬也營(yíng)收增長(zhǎng)30.7%，達(dá)到157.2億元。
為了覆蓋更多年齡段，除了巴拉巴拉以外，森馬還設(shè)置了馬卡樂(lè)和夢(mèng)多多兩個(gè)子品牌。其中，馬卡樂(lè)聚焦0～7歲。兩個(gè)品牌以低于主品牌(巴拉巴拉)約10%的價(jià)格面向不同細(xì)分行業(yè)，實(shí)現(xiàn)了巴拉巴拉在童裝行業(yè)以多品牌模式運(yùn)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略。
邱光和終于明確，兒童產(chǎn)業(yè)是森馬轉(zhuǎn)型的唯一出路。森馬的整體戰(zhàn)略定位也從年輕人轉(zhuǎn)向了“森馬伴你一生”。
與此同時(shí)，森馬也在積極擁抱電商。
與美特斯邦斯推出自有電商平臺(tái)邦購(gòu)網(wǎng)、打造O2O情景式購(gòu)物體驗(yàn)店、推出穿衣搭配平臺(tái)“有范APP”不同的是，2012年森馬成立電商部門，起初電商主要功能是為森馬處理積壓的庫(kù)存。
2014年的品牌升級(jí)階段，森馬在淘寶雙11活動(dòng)中，專門推出了線上專有品牌“哥來(lái)買”，借助“高質(zhì)平價(jià)”的品牌基調(diào)和“高性價(jià)比”的線上策略吸引了大量注重消費(fèi)體驗(yàn)的客戶，借此做了近2億元的生意。
在2015“雙11”中，森馬電商全品牌以3.96億銷售額實(shí)現(xiàn)近乎翻倍的同比增長(zhǎng)。在天貓上，無(wú)論流量還是銷量，森馬這個(gè)后來(lái)者都排名前列。
嘗到甜頭以后，森馬在電商渠道投入還在繼續(xù)。繼投資約合人民幣1.15億元入股韓國(guó)跨境電商平臺(tái)ISE之后，又增資7.7億元用于建設(shè)浙江森馬電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目和森馬平湖嘉興港區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)物流基地項(xiàng)目，以期推動(dòng)公司線上線下融合的O2O業(yè)務(wù)模式發(fā)展。
受益于細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略和自我改革舉措，森馬近幾年的表現(xiàn)在同行中領(lǐng)先。
03
國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)一直嘗試向ZARA、優(yōu)衣庫(kù)學(xué)習(xí)，采取虛擬經(jīng)營(yíng)模式，將產(chǎn)品的制造，分銷等業(yè)務(wù)外包，僅保留知識(shí)技術(shù)中的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
森馬則是國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)中踐行虛擬經(jīng)營(yíng)模式的佼佼者。
森馬服飾自成立之初，就采取虛擬經(jīng)營(yíng)、輕資產(chǎn)的模式，且森馬高層認(rèn)為這個(gè)模式在過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間，都具有先進(jìn)性。
據(jù)悉，森馬服飾把附加值低的環(huán)節(jié)，委托給上游供應(yīng)商和下游的代理商，公司集中精力做好中間品牌管理和設(shè)計(jì)研發(fā)。而強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，也讓森馬對(duì)上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商形成了牢固的控制力。邱光和表示，通過(guò)森馬服飾這幾年的快速發(fā)展，也驗(yàn)證了這一理念是正確的。
此外，受益于巴拉巴拉對(duì)森馬服飾業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)，森馬目前開(kāi)始打造兒童產(chǎn)業(yè)鏈以實(shí)現(xiàn)多元化。通過(guò)對(duì)動(dòng)漫、影視、兒童教育、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等相關(guān)兒童文化、教育產(chǎn)業(yè)的投資，整合資源，打造兒童產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商。
而在線下門店的打造上，森馬則表示要打造標(biāo)桿店鋪，參考優(yōu)衣庫(kù)，在上海有60個(gè)購(gòu)物中心店，北京10+門店，單店都達(dá)到4000萬(wàn)水平，而森馬的目標(biāo)是新增店鋪面積要達(dá)到8.2萬(wàn)平方米，以200-500平方米的標(biāo)準(zhǔn)化大店為主。
不難發(fā)現(xiàn)，森馬目前的發(fā)展目標(biāo)極為明確：整合提升上下游供應(yīng)鏈、拓展電商渠道、創(chuàng)新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球優(yōu)質(zhì)資源、打造優(yōu)質(zhì)線下門店，以多條腿同時(shí)行走的方式進(jìn)一步提升了品牌的市場(chǎng)份額。
但不得不承認(rèn)，森馬目前也面臨挑戰(zhàn)，深耕三四線城市多年并且在未來(lái)還將持續(xù)堅(jiān)持渠道下沉的森馬，在面對(duì)各平臺(tái)都在進(jìn)行渠道下沉的情況下，該如何保證自身的品牌優(yōu)勢(shì)，同時(shí)兼具新鮮感及快速的周期，將成為森馬能否取勝的關(guān)鍵。
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