但現(xiàn)實很快予以她殘酷回擊。
在董明珠個人光環(huán)的籠罩下，珠海銀隆在2017年一度啟動上市進程，但危機也同時悄然逼近。當年，曾承諾計劃年產(chǎn)新能源汽車3萬輛的銀隆，最終僅完成了目標的五分之一。
此后的壞消息還包括：被曝出拖欠貨款、上市失敗、董明珠和魏銀倉矛盾爆發(fā)、內(nèi)斗升級……最后，銀隆從董明珠眼里的金子變成了金窟窿，只剩一地雞毛。
董明珠也陷入了輿論危機。
在推動格力多元化的道路上，她一次次信心滿滿地開局，卻又以沉寂無聲收官。
她總是一頭扎入當下最熱的風口，卻又忽略過高的行業(yè)門檻。以手機為例，在手機的研發(fā)、軟件和供應(yīng)鏈上，格力遠未達到進入市場的成熟標準，粗暴地把格力品牌直接復制粘貼到手機上，結(jié)果自然不容樂觀。
這導致格力進入的熱門領(lǐng)域足夠多，卻來不及等到埋下的種子發(fā)芽，就慘遭折戟。
責任感是董明珠負重前行的壓力，也是動力。
她曾經(jīng)喊話，“做新能源汽車，為我們中國的霧霾徹底改變”；在目睹中興和華為被美國殘酷打壓之后，她宣布要投入500億做芯片；國家說缺少能生產(chǎn)圓珠筆筆芯的企業(yè)，她挺身而出，稱格力來生產(chǎn)。
細數(shù)格力電器多元化的探索你會發(fā)現(xiàn)，其中多數(shù)項目都符合國家利益，這是董明珠式的正義，她也因此有了底氣，“我從來沒有做錯過。”
具備企業(yè)責任感和家國情懷，是成功企業(yè)家的必要素養(yǎng)。不過，當它們成為企業(yè)家自我麻醉和用來稀釋商業(yè)決策錯誤的工具時，味道也就發(fā)生了變化。
數(shù)據(jù)會給出最客觀的答案。
截至2019年上半年，格力空調(diào)業(yè)務(wù)占總營收的比重為81.53%，對比2013年，來自空調(diào)的營收占格力電器的89%，格力的收入結(jié)構(gòu)與五年前相比，并沒有發(fā)生很大的改變。
董明珠的多元化戰(zhàn)略，沒有為格力電器帶來更為理想的數(shù)據(jù)，以及更有想象力的未來。
董明珠的轉(zhuǎn)型之路十分坎坷，作為傳統(tǒng)企業(yè)的格力電器也面臨著同樣的命運。
“不熟悉的領(lǐng)域，你不能掌控它，你進去不是盲目的嗎?投進去怎么收回?”曾經(jīng)，董明珠不止一次拒絕過涉足空調(diào)之外領(lǐng)域的機會。
2003年，格力集團謀求多元化發(fā)展，集團旗下眾多小公司推出了格力小家電，公開宣布“格力電器進軍廚具市場”。
董明珠迅速行動。她通過二十多家媒體高調(diào)發(fā)布聲明，與集團旗下的其他產(chǎn)業(yè)劃清界限，稱“格力電器只生產(chǎn)空調(diào)，某些媒體的‘格力電器進軍小家電、廚具市場’等報道，內(nèi)容純屬捏造，嚴重誤導廣大投資者和消費者。”直接將矛頭指向總公司濫用格力電器品牌。
這一場交鋒的結(jié)局是董明珠一方勝。
2011年，家電行業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，美的發(fā)力做房地產(chǎn)，海爾涉足金融，唯獨董明珠仍專注于技術(shù)創(chuàng)新，堅持投入數(shù)十億進行研發(fā)。
眼見誘惑襲來，眼見泡沫破裂，當一批熱衷跟風的傳統(tǒng)企業(yè)紛紛掉頭，唯有格力憑借深耕垂直領(lǐng)域坐穩(wěn)了“空調(diào)老大”的位置。
帶領(lǐng)格力電器穿越危機的過程中，董明珠逆流而行的清醒與堅定功不可沒。時至今日，她依舊篤定，只是曾經(jīng)的那份清醒少了幾分。
作為格力電器的一把手，她的初心想必是好的，但卻操之過急。
以收購銀隆為例，在格力董事會拒絕董明珠提出的收購案后不久，對方就爆出了危機。
一位從2007年開始跟蹤格力的獨立投資人王鵬在接受媒體采訪時稱，董明珠在這些國家戰(zhàn)略領(lǐng)域里做了多少準備很難說。而她本人也曾經(jīng)承認，“后期進入銀隆之后才知道窟窿有多大。”
前期沒有足夠的調(diào)查了解，入場后如何行動沒有詳盡的規(guī)劃，董明珠只是太想贏。然而，事實證明，武斷地把資源、信譽挪到銀隆去，于董明珠和格力電器都是牽連。
董明珠自我透支的程度在不斷加深。
她對自家產(chǎn)品保持著近乎宗教式的狂熱，今年九月她為自家的一款電飯煲站臺，“三高人群吃格力電飯煲做的飯，敞開吃，血糖不升高。”具有引導性的虛假宣傳再一次將董明珠推向了輿論制高點。
董明珠不怕得罪人，也不怕被爭議。只要能讓外界關(guān)注到產(chǎn)品，她可以拋開一切顧慮盡情吆喝。
但這種執(zhí)拗，很多時候會變成自嗨，尤其當產(chǎn)品本身受到質(zhì)疑之時，自嗨還可能變成負擔。
格力空調(diào)的策略一直是質(zhì)優(yōu)價高，格力電器多元化推出的其他產(chǎn)品，顯然也貫徹了同樣的原則。然而，“格力電器”的金字招牌，顯然不足以支撐其他品類的品牌溢價，于是，格力手機會被市場拋棄，定價1099元針對三高人群的電飯煲，也是爭議比銷量多。
董明珠還在摸索。
她曾經(jīng)回應(yīng)公眾對格力電器多元化的質(zhì)疑，“你用對待1歲孩子的眼光來評價10歲的孩子是無法評價的。”言下之意，在轉(zhuǎn)型方面，格力電器還有還長的路要走。
高瓴資本的入局，或許會幫助轉(zhuǎn)型中的格力電器與董明珠。這家投資機構(gòu)積累了幫助實體企業(yè)實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，比如重振百麗。
2017年7月，高瓴資本以持有57.6%的股份成為百麗的新任控股股東，張磊對百麗進行了持續(xù)兩年的數(shù)字轉(zhuǎn)型升級——構(gòu)筑線上線下全渠道系統(tǒng)，優(yōu)化百麗供應(yīng)鏈，利用科技重塑線下傳統(tǒng)門店等一系列措施，讓百麗從五年負增長實現(xiàn)盈利。
除了數(shù)字化的經(jīng)驗，高瓴資本還手握豐富的電商和流量資源，這些都能幫助格力電器今后在線上銷售發(fā)力。
但董明珠的接受程度，是格力電器新生的關(guān)鍵，也是最大的未知數(shù)之一。
如今董明珠已65歲，她沒有任何退意，而是以決絕的姿態(tài)投身新的博弈之中。當自身已構(gòu)筑一道密不透風的高墻，外力的滲入，會不會真正助力董明珠和格力電器，迎來下一場轉(zhuǎn)身？
（來源：首席人物觀 作者：黃瑩瑩）
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