拉夏貝爾的故事，既是一場美人遲暮，也是一起英雄白頭。 過去20年，這個昔日女裝第一品牌曾艷驚四座、風光無限，近兩年卻直線墜落，淪落到用“金釵換酒錢”的窘境。 今年前三季度，公司虧損超8億元。
為了止損，2019年以來拉夏貝爾全力自救，關閉數(shù)千個零售網(wǎng)點，甚至出租總部大樓，想要通過戰(zhàn)略收縮，力挽狂瀾。 實控人邢加興的決心不容小視，但選擇往往比努力更重要。打折、清倉、關店雖能解一時燃眉之急，但更要緊的是如何找準定位。
01斷臂求生
熱鬧都是他們的，我什么也沒有。10月23日，市界走訪位于北京豐臺這家拉夏貝爾門店時，這句話突然就蹦了出來。
這家店位于北京市豐臺區(qū)一個不算繁華的商圈，商場一層是La Chapelle，二層是公司另一個名叫Puella的品牌。在一層的La Chapelle，有不少羽絨服還是去年的款，正在打折出售。
出乎意料的是，這兩家原來主營女裝的店，都正在打折甩賣集團旗下8eM品牌童裝。
“其實原先童裝在三層有單獨的門店，現(xiàn)在做整合，把衣服挪到一二層來，三層就關了。”兩個女店長十分忙碌，她們拿著本子作對照，似乎在做出庫入庫的整理，忙得頭都來不及抬。
關店對拉夏貝爾來說已經(jīng)習以為常。今年上半年，拉夏貝爾已經(jīng)關店2470個，平均每天凈關13家，而2018年，零售網(wǎng)點尚有9269個。 除了店面，子公司也難逃被倒賣的命運。5月，拉夏貝爾出售“七格格”54.05%股權(quán)；
10月，拉夏貝爾則又打算將2015年收購的男裝品牌杰克沃克申請破產(chǎn)清算，事實上，這家公司虧損已經(jīng)不是一兩年，卻偏偏這時候“容不下”它了。 大樓也不例外。
據(jù)說位于上海市閔行區(qū)的拉夏貝爾集團總部辦公大樓，投入使用僅一年多，就開始了對外招租。 拉夏貝爾創(chuàng)始人邢加興甚至直接質(zhì)押自己手頭的股權(quán)換錢。
截至目前，邢加興累計質(zhì)押公司股份1.416億股，占公司總股本的25.85%，占公司A股總股本的42.54%，占其直接持有公司股份的99.81%，接近“滿倉”質(zhì)押。
關店、賣公司、出租大樓、質(zhì)押股權(quán)，一切都是為了資金回籠。2018年以來拉夏貝爾的經(jīng)營狀況并不理想，加上之前快速開店擴張形成的大規(guī)模庫存，給公司現(xiàn)金流帶來極大壓力。
2018年，拉夏貝爾凈利潤虧損近兩億元，這時，邢加興終于意識到了問題的嚴重性�？上�，危機已全面爆發(fā)。
根據(jù)拉夏貝爾公司提供給市界的數(shù)據(jù)，2012年至2017年，公司直營網(wǎng)點數(shù)量從1841個增加至9435個，相應的營業(yè)收入從2011年的18.64億元增長至2017年的104.46億元。
2016年之前，我國服裝行業(yè)處于高速發(fā)展階段，行業(yè)景氣時，品牌擴張可以理解。之后，服裝行業(yè)進入穩(wěn)定發(fā)展期，快速擴張早已不合時宜。 2018年全國服裝銷售量為540.6億件，相較2017年的719.1億件下降近四分之一。
行業(yè)調(diào)整期，拉夏貝爾沒能及時收縮。
擴張帶來的除了居高不下的成本，還有超20億元的庫存。外界對公司庫存多有質(zhì)疑，但拉夏貝爾對市界表示：“公司采取直營式的銷售模式，需要保持款色、尺寸充足的庫存商品，以滿足門店陳列及消費者的挑選，以及商品鋪貨的需求。”
思路沒錯，只是，庫存再加上擴張，現(xiàn)金流必然緊張。2019年半年報顯示，截至6月30日，拉夏貝爾貨幣資金為3.63億元，較2018年末減少了近一半。公司負債總計73.65億元，達到上市以來最高水平。 這也許就是公司斷臂求生的原因所在。
02搖擺與糾結(jié)
邢加興大概沒想到，自己最倚重并且擅長的渠道，會成為危機爆發(fā)的導火索。 邢加興是福建人，1992年，20歲的他還在福建山區(qū)種果樹時，七匹狼、利郎、九牧王以及安踏等鞋服品牌已在老家誕生。不愿平凡的邢加興拿著600塊錢在福州報班學習服裝設計，之后又進入臺資服裝企業(yè)工作，還在北京服裝學院繼續(xù)深造。
跟同省的服裝企業(yè)相比，邢加興創(chuàng)業(yè)的時間不算早。1998年，他離開臺資企業(yè)單干時，七匹狼的夾克已經(jīng)成了男人衣柜里的�？�。 雖然生產(chǎn)服裝類型不同，客群也不一樣，但拉夏貝爾和閩派男裝乃至同時代許多本土服裝品牌一樣，都重視且擅長做渠道。 開店、直營、擴張，是拉夏貝爾長久以來的策略。
除此之外，ZARA還沒進入中國時，邢加興就提出要做中國版ZARA的目標。 拉夏貝爾除了學習ZARA這樣的快時尚品牌上新快、價格親民、款式時尚外，還學到了ZARA的門店設計。邢加興希望拉夏貝爾能和ZARA一樣，每家店都能成為品牌無聲的廣告。
如此重視門店作用，拉夏貝爾大規(guī)模開直營店的行為也就不難理解了。成本高，沒能緊跟行業(yè)趨勢快速做出收縮的應對措施，是拉夏貝爾“斷臂求生”的誘因，但受到大環(huán)境影響的企業(yè)不只一家，怎么就拉夏貝爾陷入了關店潮呢？
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