根據(jù)2019年半年報數(shù)據(jù)顯示，專柜為拉夏貝爾創(chuàng)造營收16.84億元，同比減少32.8%，占總營收的42.6%；專賣店創(chuàng)造營收16.45億元，同比下降12.9%，占總營收的41.6%；在線電商平臺的創(chuàng)收能力最差，僅為5.27億元，同比增長0.5%，占總營收的13.4%。
通過數(shù)據(jù)的羅列，還是能很清晰地看到一個問題，那就是拉夏貝爾的線下門店越開越多，但總營收卻在不斷下降。
瘋狂開店的行為漸漸讓拉夏貝爾嘗到了苦頭，不顧一切的擴張最終導致存貨激增。
一家服裝企業(yè)出現(xiàn)問題，往往最先體現(xiàn)在存貨上。由于服裝行業(yè)受流行趨勢的影響很大，所以一旦出現(xiàn)滯銷，服裝企業(yè)通常會給予較大折扣處理存貨，以便快速回籠資金。
與白酒、金屬、地產(chǎn)等行業(yè)存貨具有保值增值能力不同，服裝行業(yè)的存貨是侵吞利潤率的黑洞。積壓存貨不僅會讓品牌價值大打折扣，而且還會大幅增加企業(yè)的經(jīng)營成本。
從2014年到2018年之間，拉夏貝爾的存貨快速攀升，由13.27億元增至25.34億元，同期存貨占流動資產(chǎn)比例也從26.42%升至48.58%，增長近12億元。
除了存貨帶來的營收壓力，拉夏貝爾的存貨周轉天數(shù)也是居高不下。
根據(jù)東方證券的研究結果顯示，大部分服裝企業(yè)的庫存天數(shù)都在150天以上，只有極少數(shù)的企業(yè)能夠把庫存天數(shù)控制在100天以內。
2018年，拉夏貝爾的存貨周轉天數(shù)高達285天2019年第一季度雖然略有好轉，但也超過了250天，而第二季度則同比上升近70天，達313.1天，遠高于行業(yè)平均線。
相比之下，太平鳥和森馬服飾在2018年的存貨周轉天數(shù)分別為183天和129天，這也就意味著，拉夏貝爾對于存貨的周轉效率更低。
周轉效率低，最終在毛利率上得以體現(xiàn)。根據(jù)2019年半年報數(shù)據(jù)顯示，拉夏貝爾的毛利率已從上年末的65.33%下降到60.88%，而其它上市服裝企業(yè)的毛利率平均為73.84%。
拉夏貝爾正面臨著難以支撐近萬家直營店運營的嚴峻考驗。
拉夏貝爾斷臂求生
2018年虧損了1.6億元，給拉夏貝爾敲響了警鐘。
面對目前已經(jīng)存在的糟糕狀況，拉夏貝爾決定改變。2018年下半年，拉夏貝爾在原有的直營模式基礎上，推行聯(lián)營、加盟等業(yè)務模式。
直營模式的優(yōu)勢在于渠道掌控，但資產(chǎn)重、投入大，適合資金充足的企業(yè)，拉夏貝爾也意識到顯然自己不是這類企業(yè)。
2019年上半年，拉夏貝爾關掉了2400余家店，平均每天關掉超過13家店，自上到下主動實施戰(zhàn)略性收縮策略，關閉直營低效、虧損零售網(wǎng)點以減少資源的無效投入，截止2019年6月底，拉夏貝爾的線下門店數(shù)量僅剩6799家。
實際上，不僅是拉夏貝爾，關店、倒閉、打折，這似乎已成為當下全球快時尚品牌的魔咒。
9月29日晚間，美國快時尚品牌Forever21在美國正式申請破產(chǎn)，鼎盛時期，F(xiàn)orever21在全球48個國家擁有近800家門店，全球的員工超過4萬人。
根據(jù)美國媒體的報道，F(xiàn)orever21所擁有的178家美國本土門店和350家海外門店將在不久后全部關閉。
Forever21所面臨的問題，幾乎和拉夏貝爾如出一轍�；ヂ�(lián)網(wǎng)的興盛，讓一些線上商城、購物App搶占了不少線下門店的生存空間。
快時尚遭遇暴擊，除了有電商平臺崛起的原因，更多的是無法再吸引年輕一代的消費者。然而面對危機，F(xiàn)orever 21是怎么做的呢？
令人費解的是，F(xiàn)orever21并沒有在精細化管理上下功夫，而是選擇繼續(xù)擴張線下門店，試圖形成規(guī)模效應，扭轉頹勢。
因此，在此后很長的一段時間里，擴張門店就成了Forever21唯一的工作重心。
不分形勢的盲目擴張，終于讓Forever21越來越難以承受運營成本的重壓，最后只能以宣告破產(chǎn)草草收場。
相比Forever21，拉夏貝爾還是趕在跌落懸崖之前認清楚了形勢，面對同樣的危機，拉夏貝爾毅然決定積極求變，重新吸引年輕消費群體，為了提升品牌活力，拉夏貝爾與時尚插畫大師、街頭涂鴉藝術家、文藝作家、舞蹈工作室等知名IP進行跨界合作。
跨界合作取得了一定的成效，尤其是在會員營銷方面。截止到2019年6月底，拉夏貝爾的有效會員數(shù)量超過1100萬人，上半年新招募會員人數(shù)超過了2018年全年的招募量，會員銷售額占總銷售額比重超過40%，較去年同期增長了30%。
不過，拉夏貝爾的自我救贖之路才剛剛開始。在目前外有強敵虎視眈眈，內部運營策略發(fā)生變革之時，如何快速調整作戰(zhàn)方案，爭取更多的市場份額和更多的利潤就顯得尤為關鍵，畢竟如果不能優(yōu)勝，那就只能劣汰了。
來源: 億歐 尹太白
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