人單合一：撿西瓜還是撿芝麻
海爾內(nèi)部管理嚴(yán)格，但效益和市值卻比不過同行，問題出在了哪里？
這個(gè)問題估計(jì)只有海爾清楚。但虎賁財(cái)經(jīng)注意到海爾老用來替自己貼金的人單合一，卻可能存在一些問題。
從2015年開始，張瑞敏把海爾作為管理實(shí)驗(yàn)室，推行從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型。
海爾的人單合一雙贏模式模式是將把 8 萬多員工分解成 2000多個(gè)，每個(gè)人都屬于人單合一雙贏模式的一分子，人單合一雙贏模式分成三級(jí)，分別是利共體、平臺(tái)體、戰(zhàn)略體，利共體直接面向客戶，平臺(tái)體做支持，戰(zhàn)略體把握方向，海爾的“人單合一雙贏模式”打破了部門和流程的界限，強(qiáng)調(diào)組織的倒三角結(jié)構(gòu)。
6月21日，在2019年某單位組織的創(chuàng)變者年會(huì)上，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏稱，每年上萬人到來海爾，想學(xué)習(xí)去中心化管理模式，充分發(fā)揮員工自主性。但企業(yè)家們往往不想下放用人權(quán)、決策權(quán)和分配權(quán)，因?yàn)槲沼腥龣?quán)才能掌控員工。張瑞敏在演講中稱，企業(yè)不應(yīng)該控制員工，應(yīng)該讓員工自主來做。
曾有一家地產(chǎn)公司非常強(qiáng)勢，有朋友在這家地產(chǎn)公司工作，員工在老板面前戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，老板也知道自己的強(qiáng)勢，辦公室都不放在總部，他把辦公室放在別的地方，有專職通信員為他和總部其他高管傳話。這家公司的總裁也只有一萬元的簽字權(quán)。在強(qiáng)勢老板的慢慢改造下，其他高管漸漸地沒有任何主見，只會(huì)執(zhí)行，遇到事沒有他拿主意，別人不知道怎么干。這個(gè)老板也發(fā)現(xiàn)了問題，他想放權(quán)給其他高管，有一段時(shí)間他不在，公司出了大事沒有人拿主意，公司差點(diǎn)破產(chǎn)，不得已他又回來主持大局，公司才走上正規(guī)。
當(dāng)一個(gè)公司離開老板就要破產(chǎn)時(shí)，這家公司明顯不正常，需要制度規(guī)范人，可如果制度過于苛刻，那么這家公司離死也不會(huì)很遠(yuǎn)。
如今，變革后的海爾內(nèi)部只有三類人——平臺(tái)主、小微主與創(chuàng)客。傳統(tǒng)企業(yè)先生產(chǎn)，再尋找顧客推銷；“小微”恰恰相反——先有用戶、與用戶充分交互后，再定制生產(chǎn)產(chǎn)品。傳統(tǒng)企業(yè)的員工，被海爾雇傭，由企業(yè)付薪；“小微主”與海爾的關(guān)系是動(dòng)態(tài)合伙人，海爾將經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)交由小微，海爾占有一定股份，實(shí)行“用戶付薪”。
一位海爾用戶反映，洗衣機(jī)內(nèi)桶滿是殘垢，提出有沒有給孩子專門使用的免清洗洗衣機(jī)時(shí)，竟得到了五六萬用戶的響應(yīng)。于是海爾生產(chǎn)這款洗衣機(jī)。
海爾原來的員工孫傳濱成功競標(biāo)、成為免清洗洗衣機(jī)“小微主”，全權(quán)負(fù)責(zé)這款新產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。海爾將經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)交由小微。海爾小微研發(fā)的免清洗洗衣機(jī)上市后，半年銷售就高達(dá)20萬臺(tái)、銷售額7億元。
這個(gè)是西瓜還是芝麻，個(gè)人感覺免清洗洗衣機(jī)肯定是西瓜，但這個(gè)西瓜生生讓海爾做成了芝麻。
人單合一其實(shí)就是日本阿米巴模式的變種，在中國地產(chǎn)企業(yè)比較流行，碧桂園、中梁地產(chǎn)都實(shí)行阿米巴模式。尤其是中梁地產(chǎn)，他們的項(xiàng)目會(huì)交給類似海爾小微團(tuán)隊(duì)去管。團(tuán)隊(duì)收入與項(xiàng)目成敗密切相關(guān)。
以往地產(chǎn)供不應(yīng)求，一個(gè)項(xiàng)目就能賣幾十億。因此，在地產(chǎn)行業(yè)，芝麻的體量也超過家電業(yè)的西瓜。并且地產(chǎn)業(yè)要求快速開發(fā)就能快速回流資金并進(jìn)行下一個(gè)項(xiàng)目所以，阿米巴模式在地產(chǎn)業(yè)執(zhí)行的很好。
實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。海爾的優(yōu)勢在冰箱，上半年收入284.7億元，格力的拳頭產(chǎn)品空調(diào)793億元，將近海爾冰箱的三倍。
過去兩年間，海爾累計(jì)裁掉了高達(dá)2.6萬名員工，占總?cè)藬?shù)的近一半！這其中，有些是達(dá)不到業(yè)績指標(biāo)的員工，有些是沒有訂單的員工，有些是企業(yè)不再需要的工種，更包括大量中高層管理人員在扁平化組織架構(gòu)中，中高層往往沒有用武之地。
我相信做到管理層，大部分人是優(yōu)秀的，無論是業(yè)務(wù)能力還是管理能力。這部分人才是一個(gè)單位的精華。但海爾把他們辭退了，無論是舍棄了優(yōu)秀人才。
并且這種小團(tuán)隊(duì)可能會(huì)為了業(yè)績，跟同一公司的其他團(tuán)隊(duì)搶業(yè)績，誰掙來錢誰才有工資，為什么不搶？
對(duì)一個(gè)公司經(jīng)理來說，一個(gè)項(xiàng)目能掙1000萬，但另外一個(gè)項(xiàng)目能掙一億，那么舍棄1000萬的項(xiàng)目做一億的項(xiàng)目很正常。他的高度決定了他的思路。他們會(huì)讓做1000萬項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)為做一億項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)讓路，甚至裁掉1000萬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
但對(duì)做1000萬項(xiàng)目的這個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，他們可能不會(huì)去做，他們會(huì)向公司經(jīng)理向各種條件完成這個(gè)1000萬項(xiàng)目。
人單合一，是撿了芝麻，丟了西瓜。把一個(gè)管理者決策者的職能讓渡給一線。，有利有弊，在前線聽的到槍炮的人看的真切，但看不高看不遠(yuǎn)。如果只是在前線就能解決一切問題，那么那些讀EMBA的高層管理人士，豈不是在浪費(fèi)時(shí)間。
人單合一，裁掉一些中層，這些方法可能短時(shí)間內(nèi)有一些效果，但小團(tuán)隊(duì)間的內(nèi)耗、沒有高瞻遠(yuǎn)矚的規(guī)劃會(huì)讓海爾成為一個(gè)沒有后力的企業(yè)。
來源：虎賁財(cái)經(jīng) 出處：新浪財(cái)經(jīng)
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