據(jù)悉，邢加興并不出生在設計世家。1992年，20歲的邢加興懷揣著幾百塊錢到省城福州買樹苗。當時，一個職業(yè)培訓學校正在招生，瞄準服裝設計，邢加興報了名，這一決定可以說改變了他的一生。
在臺資企業(yè)上過班，經歷過創(chuàng)業(yè)的九死一生，從代理品牌到經營自主品牌，邢加興的服裝之路一度走得頗為曲折。坊間傳聞，1998年，邢加興向他人籌集了50萬元的注冊資本，拉上幾名設計師和銷售正式成立了拉夏貝爾。不過，記者并未就此得到拉夏貝爾方面的證實。
拉夏貝爾方面告訴《國際金融報》記者，在第一個10年，公司經歷了艱苦創(chuàng)業(yè)的階段；第二個10年，公司依靠全直營、多品牌模式實現(xiàn)了快速發(fā)展。
對于拉夏貝爾來說，其經歷的第二個10年（2009年至2018年）在公司發(fā)展過程中具有里程碑意義。正是在期間的2014年，頂著“中國版ZARA”名號的拉夏貝爾成功登陸了港股市場。
自上市以后，圍繞著拉夏貝爾的一個關鍵詞即是“并購”。2011 年之前，拉夏貝爾僅有3個女裝品牌，門店數(shù)量為1841個。2012 年，其明確提出“多品牌、直營為主”的發(fā)展戰(zhàn)略，陸續(xù)推出7m 和La Babité兩個女裝品牌，推出 POTE 和 JACK WALK、MARC ECK三個男裝品牌以及8EM童裝品牌等。2015 年以后，公司基本停止內部新培育品牌，主要通過投資合作的方式拓展新的品牌。
拉夏貝爾方面也向記者坦言，2011年-2017 年，結合公司不斷推出新品牌的需要，公司采取“多品牌、直營為主”的業(yè)務發(fā)展策略，從而實現(xiàn)銷售規(guī)模不斷增長，并在滿足更多不同消費群體的需求、增強公司整體與商場及物業(yè)集團的談判議價能力等方面發(fā)揮了重要作用。
但同時，“多品牌、直營為主”的業(yè)務模式也給拉夏貝爾帶來越來越大的挑戰(zhàn)，具體包括拓展新品牌需要投入新的、更多的經營資源；新品牌處于培育期會出現(xiàn)虧損，拖累公司當期利潤；新品牌培育發(fā)展過程較長，對品牌運營管理團隊的能力要求較高等。
在拉夏貝爾看來，隨著市場的不斷變化，過去“多品牌、直營為主”的經營模式面臨人工、租金等運營成本日益增加的巨大壓力。據(jù)悉，基于對過往發(fā)展歷程的總結，事實上，拉夏貝爾已于2018年下半年著手相關改革舉措。
對此，服裝行業(yè)獨立評論員馬崗對《國際金融報》記者表示，目前拉夏貝爾的情況同其發(fā)展階段有關。“剛上市，有錢，看到外面的機會什么都想做。后來發(fā)現(xiàn)精力有限，只能聚焦做有限的事，收縮是必然的。”在馬崗看來，拉夏貝爾當前售賣資產以及關閉虧損門店是明智的舉措，“它要先做精做強，再做大、做多元”。
四季度“上正軌”？
無疑，拉夏貝爾正身處一場“顛覆”原有經營模式以扭轉業(yè)績的“硬仗”中，但不得不說的是，當前，中國服裝市場增速并不理想。
有業(yè)內人士告訴記者，2018年-2019年可謂是海外快時尚品牌在中國銷售發(fā)展的分水嶺。H&M和GAP在中國的業(yè)務出現(xiàn)下滑，2018年全年銷售分別減少3.0%和18.2%。Zara母公司Inditex的銷售增速也開始放緩至9.2%，英國高街品牌TOPSHOP和 New Look在2018年先后宣布撤出中國，F(xiàn)orever 21也在2019年4月宣布退出中國。
在此背景下，能否扭虧已然成為拉夏貝爾的核心關注點。上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄向《國際金融報》記者指出，時尚企業(yè)決定轉型調整后，在當年基本只有投入沒有產出，需要在次年的下半年或者后年上半年才能看到改變的端倪。
此前，在接受《國際金融報》記者采訪時，拉夏貝爾方面曾指出，2019年，公司營業(yè)收入預算目標為85億元，營業(yè)利潤預算目標為4.2億元。彼時，其宣稱要確保實現(xiàn)年度扭虧為盈的經營目標。
此次公布業(yè)績后，拉夏貝爾方面再度接受記者采訪時回應稱，2019年三季度，拉夏貝爾將繼續(xù)實施線下零售網點優(yōu)化策略，計劃保留境內6000個以內的經營網點，提高單店運營效率和盈利能力，主營業(yè)務預計于第四季度進入較為良性的發(fā)展軌道。
此外，拉夏貝爾表示還要集中優(yōu)勢資源發(fā)展核心女裝品牌，明晰品牌定位，構建差異化的品牌矩陣；同時，公司也將利用空白市場加速過季品消化與周轉、創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展模式、堅持改善資產及負債結構，平衡現(xiàn)金流。
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