網(wǎng)易嚴(yán)選的“選”
說到無印良品的“中國門徒”，因為一條毛巾和一口鍋而“名聲大噪”的網(wǎng)易嚴(yán)選必須擁有姓名。
在日本，有一款名叫皇室的毛巾賣得非常好，價格也不便宜，一百多塊一條。當(dāng)時王鋼忠（網(wǎng)易嚴(yán)選招商負(fù)責(zé)人）和團(tuán)隊的人就想，十塊錢的東西賣到一百多塊，可想而知中間的溢價非常高，對于中國消費(fèi)者來說，一百多塊一條的毛巾有點(diǎn)奢侈，他們并不愿意買賬。
王鋼忠就想能不能把中間的溢價去掉，他們自費(fèi)在供應(yīng)商那里買了一批貨，然后把標(biāo)剪掉，在園區(qū)里做活動。
活動的端口很深，他們利用公司一個叫易信對的四級端口，一層層的搜索下去，結(jié)果讓他們大吃一驚。在短短的一天時間里他們賣了價值30萬的毛巾，當(dāng)時他們敏銳的察覺這可能是未來的趨勢所在，做高性價比的產(chǎn)品。
網(wǎng)易定位的人群以80后為主，對80后消費(fèi)者來說，更追求的是品質(zhì)而不是logo，因為這一次實(shí)驗，一個叫網(wǎng)易嚴(yán)選的品牌就這樣誕生了。
2016年4月正式上線的網(wǎng)易嚴(yán)選，是網(wǎng)易旗下主打原創(chuàng)生活類商品的自營平臺，跟名創(chuàng)優(yōu)品類似的是網(wǎng)易嚴(yán)選也選擇了那些為國際一線品牌服務(wù)的制造廠商，店里所售賣的所有產(chǎn)品也都標(biāo)上了自己的牌子。
但跟名創(chuàng)有所不同的是，網(wǎng)易嚴(yán)選走得是一條“品牌ODM”的路線，也就是通過ODM為一些傳統(tǒng)制造商提供線上銷售商品的平臺。
也即是自己不參與設(shè)計、不生產(chǎn)、不投資。嚴(yán)選從一開始就明確不生產(chǎn)貨品，平臺上的產(chǎn)品，是經(jīng)過嚴(yán)格挑選后的產(chǎn)品，而并非自己去開發(fā)。
用三分之一的價錢，就能買到國際一線打牌同工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，確實(shí)很吸引消費(fèi)者，而且很符合網(wǎng)易嚴(yán)選的口號“好的生活，并那么貴”。
丁磊的產(chǎn)品美學(xué)很多人都耳熟能詳，有了網(wǎng)易這個品牌背書，網(wǎng)易嚴(yán)選能享受很多便利。
因為不參與設(shè)計和生產(chǎn)，所以對產(chǎn)品的把控和選擇就十分重要，網(wǎng)易嚴(yán)選的品控團(tuán)隊有100多人，基本上都從傳統(tǒng)企業(yè)的質(zhì)檢以及第三方企業(yè)的質(zhì)檢選過來的人。
嚴(yán)選的優(yōu)勢在于嚴(yán)格的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。30天無理由退貨，48小時極速退款，能讓用戶下單沒有后顧之憂。
網(wǎng)易嚴(yán)選的負(fù)責(zé)人柳曉剛，是一個不善言辭且低調(diào)的技術(shù)工程師，雖然是技術(shù)出身，但他卻在產(chǎn)品運(yùn)營、技術(shù)和銷售上獨(dú)具天賦。網(wǎng)易嚴(yán)選2017年的618有一個看似奇葩的規(guī)定：買三件以內(nèi)8折，三件以上不打折。就出之他之手，但就是這樣看似奇葩的規(guī)定，卻讓網(wǎng)易嚴(yán)選的流水翻了近20倍。
“2018年網(wǎng)易嚴(yán)選的銷售額要達(dá)到200億元”，丁磊給柳曉剛定下了目標(biāo)，這讓人想起了熟悉的一幕：2016年過年期間，丁磊找到柳曉剛，表示希望嚴(yán)選2017年能做到三十億，柳曉剛沉默許久，表示有困難但會努力。
然而這最終這兩個目標(biāo)都沒有實(shí)現(xiàn)，丁磊是否會繼續(xù)加碼呢？
小米有品的“品”
2017年12月13日，雷軍發(fā)內(nèi)部信宣布：米家有品團(tuán)隊從MIOT（小米物聯(lián)網(wǎng)）團(tuán)隊獨(dú)立出來，成立有品電商部門。任命高自光為生態(tài)鏈部門副總裁兼有品電商部總經(jīng)理，向劉德匯報。
和柳曉剛一樣技術(shù)出身的高自光，與餓了么張旭豪和每日優(yōu)鮮徐正是清華大學(xué)校友，畢業(yè)后加入了騰訊，這一干就是十多年。從騰訊“畢業(yè)”后，高自光加入小米至今已經(jīng)近五年的光景。
從業(yè)互聯(lián)網(wǎng)十幾年，從PC到IoT到新零售，高自光在這些年的工作歷程中，可謂是見證了移動互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展的起起伏伏。
也正因為如此，高自光更加懂得順應(yīng)時勢。早在2013年，高自光在騰訊時曾“主動請纓”去做微視，做了一年后，微視取得了很好的增長，但高自光決定擱置這個項目，原因是使用微視95%的場景都基于Wifi，但當(dāng)時移動互聯(lián)網(wǎng)時代已來臨，每個人都通過手機(jī)來隨時隨地獲取信息。
而現(xiàn)在做小米有品，在高自光看來就是一個順應(yīng)時勢的事情。小米的定位就是高性價比，至于為什么不做成嚴(yán)選模式，高自光的回應(yīng)是：要把每一個合作伙伴的能量發(fā)揮到最大化，幫助大家和平臺一起互惠雙贏。所以小米有品的每款商品都貼著自己原來的牌子，入庫的歸屬權(quán)也不屬于小米，這樣供應(yīng)商也更愿意提供最好的產(chǎn)品。
相比網(wǎng)易嚴(yán)選來說買小米的模式更加輕，而相比名創(chuàng)，小米打造爆款的經(jīng)驗更加豐富。
百度百科對爆款的定義是：“爆款是指在商品銷售中，供不應(yīng)求，銷售量很高的商品。通常所說的賣的很多，人氣很高的商品。”
拿小米手環(huán)來說，當(dāng)時的成本接近70元，但小米最終的定價卻是69元，做到了一年幾千萬支的出貨量，最后打爆了這個市場。小米的核心邏輯就是在產(chǎn)品同質(zhì)的情況下，做巨大的價差。
小米有品最初只是米家dock欄的一個電商入口的有品，完全不在生態(tài)鏈的計劃范圍之內(nèi)。最開始，它的誕生只是為了方便用戶采購手機(jī)周邊和耗材。
然而在前期幾乎沒有資源投入的情況下，有品關(guān)聯(lián)交易和耗材產(chǎn)生的年銷售額就超過了十億人民幣，實(shí)在讓人心動。
之后，有品逐漸完成獨(dú)立，朝著精品電商的方向發(fā)展。
小米有品的“品”在于用戶可以絕對信任有品的品牌，只要是有品商城上的，一定是好用的，有品質(zhì)的，高性價比的。
小米有品的另一個優(yōu)勢在于對生態(tài)鏈企業(yè)的培育和孵化是不遺余力的，比市面上絕大部分VC戰(zhàn)略投資者對被投企業(yè)的支持大得多。針對不同公司所欠缺的，它能夠提供的包括但不限于幫忙尋找團(tuán)隊核心成員、輸出整套小米企業(yè)管理和產(chǎn)品方法論、提供資金、解決供應(yīng)鏈、品質(zhì)管理、提供品牌和銷售渠道一條龍式、保姆般無微不至的支持。
例如曾經(jīng)生產(chǎn)出有品上最大爆款之一小米拉桿箱的90分，如今已經(jīng)是市值67億人民幣的上市公司。還有無數(shù)小米有品上的公司，小米有品給他們提供售賣產(chǎn)品的平臺和一系列扶持措施，讓他們快速成長起來，成為小米生態(tài)鏈企業(yè)的一員，雙方互利互補(bǔ)，創(chuàng)造共贏。
在生態(tài)鏈企業(yè)沒有優(yōu)勢的消費(fèi)品行業(yè)，有品決定引入第三方商家。
一家長期在國外銷售的家紡品牌COMO Living，在開拓國內(nèi)電商市場的時候選擇入駐有品。其董事長王如平看重的是有品孵化品牌的能力，他喜歡將其與淘寶、天貓做對比，“淘寶的流量不便宜的，你進(jìn)去很可能就被淹沒了。但是有品上，這一個品類就我一個品牌，它們會專心推廣我。”
的確，你在有品搜索家紡，床上用品的品牌只有COMO Living一個，因為沒有多余的選擇，用戶會很容易記住這個名字。
相對于其他渠道，有品的優(yōu)勢是自營，與入駐商家之間沒有代理。在同一個產(chǎn)品品類下，有品不會引入過多的品牌，省去了他們購買競價排名的費(fèi)用。
“可以孵化品牌，這也是我們和網(wǎng)易嚴(yán)選（等精品電商）最大的區(qū)別。”李琦說。
如今，有品有超過200家供應(yīng)商，其中包含120家生態(tài)鏈企業(yè)和100家第三方商家。
高自光以開放的態(tài)度來維持有品和供應(yīng)商的關(guān)系，“我們選擇認(rèn)同小米模式的企業(yè)來合作，然后選擇符合小米模式的產(chǎn)品來銷售。上架后，如果產(chǎn)品售賣表現(xiàn)良好，我們可能會投資它，希望它也變成我們的生態(tài)鏈企業(yè)，就是這樣一個滾動的過程。我們投資的目的不是為了賺收益，而是希望形成長期的價值觀同步。”
終
從降價和擴(kuò)店都可以看出無印良品還是很重視中國市場，能看出它想要努力擴(kuò)張中國市場的企圖。
但隨著網(wǎng)易、小米、名創(chuàng)等本土企業(yè)學(xué)習(xí)無印良品的性價比和產(chǎn)品品質(zhì)后，對本土市場的成本和價格反而更具話語權(quán)，并在互聯(lián)網(wǎng)渠道比無印良品擴(kuò)張更激進(jìn)，對無印良品造成了很大的沖擊。
如今的無印良品已經(jīng)內(nèi)憂外患，要解決的已經(jīng)不單是內(nèi)部的經(jīng)營問題，更要格外警惕來自外部市場的競爭壓力。主打價格牌，又帶有一定設(shè)計感的名創(chuàng)優(yōu)品；深挖供應(yīng)鏈，主打產(chǎn)品品質(zhì)的網(wǎng)易嚴(yán)選、小米有品們，都已經(jīng)摸到了無印良品的命門所在。這些中國學(xué)徒，隨時有可能做到后來居上。
當(dāng)然，對這些中國門徒而言，奪下市場份額，給無印良品上一課固然振奮人心。但也要穩(wěn)住底盤練好內(nèi)功，若是“哀之而不鑒之”，難免淪為下一個無印良品，或者下一個聚美優(yōu)品。
當(dāng)年聚美優(yōu)品IPO，發(fā)行價22美元，隨后一路走高，最高時達(dá)到了40多美元。隨后便一瀉千里，探底到13美元。公司創(chuàng)始人陳歐覺得公司市值被嚴(yán)重低估，遂決定私有化，把要約價格定在了7美元，不足發(fā)行價的三分之一。相當(dāng)于說，我22塊錢賣了你一包紙尿褲，然后我7塊錢再買回來，紙尿褲還是在我手上，但我手里多了15元錢，這和趁火打劫有區(qū)別嗎？于是就開始有人覺得他是騙子，給他喊出了“陳七塊”這個名字，但最終把這個名號喊出名的還是投資人朱嘯虎。
不過，讓陳歐沒想到的是，聚美優(yōu)品的私有化最終還是失敗了。
來源: 銀杏財經(jīng) 陳釀
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