“現(xiàn)在地產(chǎn)全行業(yè)做醫(yī)療，還處于試水階段，貿(mào)然一下子投這么多，未必理性。”上述醫(yī)療投資界人士分析，泰禾這種壯士斷腕的風格值得肯定，“關鍵要看項目的遴選、落地后的管理”。
一位創(chuàng)投資本創(chuàng)始合伙人告訴《財經(jīng)》記者，他的一個朋友上世紀90年代從房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型做口腔連鎖，盡管已經(jīng)有數(shù)十家門店，仍然后悔從房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型，“后來想回也回不去了”。房地產(chǎn)行業(yè)從1998年開啟新一輪建設高峰期，十多年的發(fā)展使其成為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，也讓從業(yè)者賺得“盆滿缽滿”。
醫(yī)療投資界有一句經(jīng)典：從來不干雪中送炭的活，只做錦上添花的事。“在醫(yī)療領域，新建項目基本是退不出來的，除非整體打包出讓，但是能接盤的人少。”鄧勇說。
外行如何做好醫(yī)院
王一帆半年前從英慈醫(yī)療離職，重回實體醫(yī)療。他對在中國采用管理輸出的模式做醫(yī)院，不樂觀。醫(yī)院的運營管理，是地產(chǎn)商投資醫(yī)療最大的短板，地產(chǎn)商多尋求與醫(yī)院管理公司合作來解決，但一旦醫(yī)院的產(chǎn)權與管理權分離時，管理便會到處受到掣肘。
地產(chǎn)商負責醫(yī)院建設，醫(yī)院管理交給專業(yè)公司，后者收取管理費。這看似清晰的所有權與經(jīng)營權分離，當涉及到費用時，管理就會受限制，比如每年的預算定多少，就很難處理。“雖然合同已經(jīng)將責權界定清楚，但實際操作起來很難。”王一帆說。
不僅如此，受委托的醫(yī)院管理公司，很容易把自己做成一塊“鋪路石”。“做得不好，會被質(zhì)疑能力不行；做得好了，又很容易被踢掉。”王一帆說，“大地產(chǎn)做醫(yī)療也會這樣做。”
除了委托管理，不少地產(chǎn)公司自己成立醫(yī)療管理公司，挖來三甲醫(yī)院管理者來坐鎮(zhèn)，為此能開出300萬到500萬元的年薪，但這些已有點職業(yè)經(jīng)理人味道的管理者，多來自全政策化加半市場化的公立醫(yī)院。初來乍到這些完全市場化的民營機構(gòu)，管理理念的大相徑庭讓雙方都難以適應。
有的三甲醫(yī)院院長、副院長，到了民營醫(yī)院，還端著公立機構(gòu)做院長的架子；可投資方覺得是：“我高薪聘請你來，怎么管理醫(yī)院得聽我的”。
李東坡的坤桐醫(yī)院，也面臨聘請還是自己培養(yǎng)專業(yè)管理團隊的選擇題。此前已經(jīng)在跟北京的公司談，在醫(yī)院將來利益分配上正在磋商。但他骨子里不相信“空降兵”，“醫(yī)療的可復制性特別小，不同地域醫(yī)療資源、人口、發(fā)病率不一樣，理念也有差異；如果管理團隊理念太先進、成本太高，也很難合得來”。
與國際上著名的醫(yī)療集團、管理公司合作，是頭部房地產(chǎn)公司投資醫(yī)療的熱衷之舉。但理念的協(xié)同仍是關鍵。
王健林在與UMPC簽約儀式上演講時表示，“萬達集團一個最大的特點就是執(zhí)行力強、速度比較快，所以希望美國的朋友能夠有一個好的心理準備跟我們合作。一個醫(yī)院建個五年八年的那就太慢了。”
最近，美國西達賽奈醫(yī)療中心副總裁Heitham Hassoun在北京參加中美醫(yī)院合作峰會時表示，“希望找到世界觀相類似的合作伙伴，最終才會彼此交換經(jīng)驗和合作。”
從那么多國際合作中可以看出，簡單地將國外醫(yī)院的理念照搬到中國是行不通的。IHG亞洲區(qū)首席運營官韓旭曾建議，如何把國外的運營理念、醫(yī)療資源引進中國并進行本地化自我造血，才是地產(chǎn)企業(yè)成功進入醫(yī)療行業(yè)的關鍵。
“不能坐等優(yōu)惠政策”
城郊地帶，是地方政府大力開發(fā)的地點，一系列優(yōu)惠政策隨之而來，尋求同社會資本合作建醫(yī)院。拿地的便利與便宜，可謂地產(chǎn)商進入醫(yī)療的主因。
“在地產(chǎn)商看來：先把地給圈了，這個項目就是我的了，等三五年后市值提升再賣出去。”一名業(yè)內(nèi)人士告訴《財經(jīng)》記者，對地產(chǎn)商而言，項目運營的好壞，就另當別論了。有地產(chǎn)商為了盡快進入醫(yī)療行業(yè)，新建的醫(yī)院一般申請為非營利性醫(yī)院，可以享受低稅、醫(yī)保、水電的優(yōu)惠。等“翅膀硬了”，就把醫(yī)院性質(zhì)改為營利性，變更土地性質(zhì)，之后可以做商業(yè)地產(chǎn)項目。
這樣運作的前提是，醫(yī)院運營狀況良好，操作時需補足之前的稅費、土地出讓金。鄧勇分析，大的地產(chǎn)公司會這樣做，公司要上市并表的話，則必須這么做，“醫(yī)院營利或非營利性質(zhì)的改變，目前沒有法律法規(guī)明文禁止，主要看醫(yī)院是否具備變更性質(zhì)的條件，此外，地方政府和衛(wèi)生等部門領導的膽量和魄力，也起著很重要的作用”。
上述醫(yī)療投資界人士跟不少房企談過項目，清楚另外一個“套路”：第一步，先把項目拿下來，占山為王；然后簽署一家醫(yī)院管理公司做管理；引進器械公司后，前期的錢不給，先墊付資金、按流水給提成；然后再到銀行融資。“醫(yī)院的運營幾乎無需自己投入真金白銀。”
“有的政府為招商引資還給錢、給事業(yè)編制。”這位醫(yī)療投資界人士稱。不少醫(yī)療項目打著養(yǎng)老床位補貼的“算盤”。
地產(chǎn)商以產(chǎn)權融合的方式，以康養(yǎng)項目便宜拿地頗為普遍。按照地方政府的規(guī)定，地產(chǎn)商拿地之后，一部分土地做商業(yè)地產(chǎn)、可以出售；剩下的則必須自持、不能賣，往往做成康復養(yǎng)老項目，政府會給每張床位一定補貼，有的城市達到每張床位一年5000元到1萬元。
在這種模式下，“商業(yè)地產(chǎn)的收入基本可以覆蓋整個項目的成本，康養(yǎng)收入加上補貼就可能成為凈利潤。”王一帆分析，“這樣房企還是賺的，不太在乎醫(yī)療項目是否真正成功。”
善用“套路”的公司，把政策研究得很透徹，且敢于貼著紅線行走�？扇绻懽犹�，必擔風險。
鄧勇曾經(jīng)接受河南省一家公司的咨詢，該公司轉(zhuǎn)型做醫(yī)療不成功，想起訴當?shù)卣�。幾年前，河南某市委書記找到該公司負責人，邀請其以招商引資的形式在該市建設一所婦健醫(yī)院，市委書記代表政府承諾辦理醫(yī)療機構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證，并讓公立醫(yī)院提供人員培訓等方面的支持。雙方簽訂了合作框架協(xié)議。
2015年，原國家衛(wèi)計委發(fā)文要求“各級婦幼健康服務機構(gòu)應當根據(jù)轄區(qū)常住人口數(shù)、婦女兒童健康需求、功能定位、職責任務和區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃、醫(yī)療機構(gòu)設置規(guī)劃進行合理設置，建設規(guī)模適度”。
新規(guī)之下，該市只能保留原公立婦健醫(yī)院、不得新建。然而，此時，該公司已投十幾億元建成醫(yī)院，并請了專業(yè)公司搭建信息網(wǎng)絡。更巧合的是，時值該市領導班子換屆，原市委書記調(diào)走了。
證辦不下來，政府也不兜底。該公司提出讓政府回購，政府同意，但是無法一次性拿出這么多錢，項目一直空著。該公司想要提起訴訟，可雙方簽訂的合作框架沒有法律效力。
鄧勇分析，社會資本辦醫(yī)非常需要政府與政策的支持，然而其在合作談判時往往又處于相對弱勢的地位。“行政領導的誠信度、人事變遷、發(fā)展思路不斷變化，都影響項目的穩(wěn)定性和效益，再大的地產(chǎn)商都會怕。”
一位熟悉遵化坤桐醫(yī)院項目的知情人士告訴《財經(jīng)》記者，這家醫(yī)院進展緩慢，主要在于當?shù)卣恢辈桓遗陌�，此前的方案是引進國藥集團，由坤桐控股；把遵化市第二醫(yī)院撤掉，與中醫(yī)院老院區(qū)的人一起裝進坤桐醫(yī)院。該方案一直沒通過。
遵化市衛(wèi)計局副局長周永超對《財經(jīng)》記者稱，國家鼓勵民營醫(yī)院參與公立醫(yī)院的改革、醫(yī)共體建設等，“衛(wèi)計局目前只是初步了解了一些坤桐醫(yī)院的情況，具體如何參與，由遵化市政府來定，衛(wèi)計局來出方案；參與的思路，現(xiàn)在只是探討之中，還沒形成最終的方案”。
對于政府的支持與優(yōu)惠政策，李東坡看得云淡風輕，“社會資本辦醫(yī)，不能坐等政府的優(yōu)惠政策；指著政府的補貼，累死都做不成”。
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