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復星一直把人看作最重要、最寶貴的資產(chǎn)，所以我們有37位全球合伙人，還有核心企業(yè)的合伙人和項目公司的合伙人，合伙人是在不同層面發(fā)揮作用的。我覺得復星把每一位員工都看成了復星集團的合伙人。
我們原本有27位全球合伙人，2017年又增加了10位，其中有3位是外國人。我們選擇這些新進合伙人的目的有三個：一是加強加大我們的產(chǎn)業(yè)深度，二是加深復星的科技能力，三是加深復星的區(qū)域能力。
我有一個非常明確的觀點，復星的目標是成為來自中國的全球化企業(yè)，所以我們不能只用中國人、只相信中國人，還要匯集全球的人才、優(yōu)秀管理者為我們服務，或者將他們發(fā)展為我們的合作伙伴，這對我們來說，是一個非常重要的理念。
這37位全球合伙人除了把自己的事情管好，還要高度認同復星的文化，需要補位的時候，就要無條件地參與補位。更重要的是，他們要站在我的角度去思考問題，去解決問題，而不是僅僅站在自己的角度，這是對全球合伙人最基本的一個要求。
我們對包括全球合伙人在內(nèi)的所有復星人的最高要求是：從靈魂深處認可復星的價值觀和戰(zhàn)略。我們的戰(zhàn)略不一定是最容易的或者最正確的，但一定是當下復星要做的事。
對任何一個企業(yè)來說，選好人、用好人都是非常重要的，這跟足球比賽有很多相似之處。英冠一個賽季46場球，每一場球的輸贏都充滿了不確定性，但在這46場球中怎么管理和組織球員？用什么樣的戰(zhàn)術能贏？這就不是單純的概率問題了，里面有一定的科學性。
做商業(yè)也是這樣，不能完全憑運氣。如果你只賭一場球的輸贏，你可以賭概率；但你如果要賭一個長遠的發(fā)展，就要按照科學的管理方式，去市場上找最好的球員，去組織他們，聘最好的教練去訓練和管理他們，這樣才能最大程度地保證贏球。
球場上的紅牌不可怕，只要隊員的斗志還在，就還能創(chuàng)造贏的機會；另外，要有足夠的板凳深度（指的是替補陣容或隊員的實力），一個球員被紅牌罰下，后面的人要跟上。做企業(yè)也一樣，管理團隊如果有人不在狀態(tài)，就要有人替補上去，否則企業(yè)的運作就會受到影響，很難贏球。
在選人上，我覺得年輕非常重要。
四年前，復星管理層的平均年齡是40歲；經(jīng)過這幾年的調(diào)整，我們管理層的平均年齡已經(jīng)降到了35歲。很多時候，我情愿給一個經(jīng)驗不是那么充足，但學習力很強的年輕人機會，也不想用一個自以為經(jīng)驗非常充足，卻缺乏學習能力的老人。
整個商業(yè)世界是在高度變化中的，這種情況下，你還用以前的老經(jīng)驗是解決不了問題的，所以我們應該更多地瞄準年輕人，給他們機會，讓他們往前沖，這對任何一個企業(yè)的發(fā)展都有好處。
我喜歡正能量的人，討厭祥林嫂那樣的人，因為他們總是在抱怨別人的問題。我最不希望看到那種會把小問題會變成大問題的人，這種人對組織的破壞力非常強。有些員工是來公司解決問題的，而“祥林嫂”們是來公司制造問題的。
我永遠相信，一個人的情商比智商重要，因為很多事情需要用高情商去溝通解決。
我們希望復星的每個人都有一個閉環(huán)，就是說你可以站在你的角度，充分利用復星的內(nèi)外資源，形成對客戶的服務閉環(huán)。
數(shù)據(jù)在自己手里，客戶也在自己手里，能夠對客戶的需求作出快速反應——這是我們對所有經(jīng)理人的要求。
我時常會像念經(jīng)一樣跟復星員工說：一定要做對的事，開始做一件事之前首先想想這事對不對；其次要做難的事，這個事情如果不難就別做了；最后，如果一個事情今天就能做成，也不要做了，做那些需要時間去積累的事情，然后，如果你愿意做，就堅持做下去。
對所有創(chuàng)業(yè)者來說，永遠都不要期望哪一天有高人出現(xiàn)告訴你，商業(yè)就該這么做，然后你就能做得很好。創(chuàng)業(yè)者需要的是在生動的商業(yè)實踐中不斷學習，豐富自我。
我自己最喜歡的事就是跟各種人打交道，聽他們講故事，在別人身上我總是可以學到新東西。
當然，作為管理層一定要知道企業(yè)的“邊上”和“底上”發(fā)生的事，你一定不能被割斷了，千萬不要因為分層管理就變成了各層管理，也不要因為分塊管理就變成了割塊管理，一旦信息被過濾掉，你看不到全面的東西，就沒辦法做出正確決策。
來源：湖畔大學 作者：王元元
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