62歲的張玉良并無退意，過去這一年，他不出意外地成功連任了綠地控股董事長兼總裁，成為又一個(gè)打破國企管理層60歲退休規(guī)定的“掌舵人”。
不過，隨著年齡的自然增長和行業(yè)競爭加劇，留給他的時(shí)間并不太多，在開始全新的三年任期后，張玉良再次“大象轉(zhuǎn)身”。
2018年10月，綠地宣布新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃，一改過去以房地產(chǎn)為主業(yè)，大基建、大金融、大消費(fèi)協(xié)同發(fā)展的“一主三大”的戰(zhàn)略，重組成立大基建、商貿(mào)、酒店旅游三大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
對整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)而言，2018年的這場“寒冬”令不少房企正經(jīng)歷著“至暗時(shí)刻”，萬科喊出活下去，碧桂園宣布暫緩?fù)顿Y，向內(nèi)收斂是房企的過冬術(shù)。
但這顯然不是張玉良的風(fēng)格，當(dāng)多元化陀螺早已旋轉(zhuǎn)起來，這個(gè)敢于冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)人，并不會(huì)輕易停下手中揮舞的鞭繩。
另一方面，地產(chǎn)主業(yè)從曾經(jīng)的銷冠滑落至第六，更是綠地?zé)o法回避的挑戰(zhàn)。由此，在尚未跨過4000億銷售門檻時(shí)，張玉良便提出，未來三年綠地年均銷售規(guī)模保持在5000億元以上。
多元化陀螺
雖然坐擁近萬億的龐大總資產(chǎn)，但外界對綠地到底是一家怎樣的企業(yè)始終充滿“疑惑”。從收入構(gòu)成的直觀呈現(xiàn)來看，如今綠地已不能算是一家純粹的房地產(chǎn)企業(yè)，多元化一直是它的標(biāo)簽。
2018年三季報(bào)顯示，期內(nèi)，綠地房地產(chǎn)營收和基建業(yè)務(wù)營收幾乎持平，分別達(dá)到1041億元和1009億元，此前的半年報(bào)中，基建的營收甚至一度超過地產(chǎn)，放在任何一家房企，這大概都是無法想象的。
而在綠地最新提出的戰(zhàn)略規(guī)劃中，2020年大基建產(chǎn)業(yè)目標(biāo)經(jīng)營收入超過4000億元，占據(jù)整個(gè)集團(tuán)的半壁江山。
與此同時(shí)，對2018年新成立的商貿(mào)集團(tuán)，綠地的目標(biāo)也并不低調(diào)——2019年至2021年每年?duì)I業(yè)收入實(shí)現(xiàn)翻番增長，確保到2021年?duì)I業(yè)收入達(dá)500億元、利潤總額10億元。
顯然，無論是基建的4000億，還是商貿(mào)集團(tuán)的500億目標(biāo)，張玉良想“一夜之間就造出個(gè)羅馬”。
對規(guī)模的渴求一直是綠地最顯著的特點(diǎn)，為此，除地產(chǎn)主業(yè)之外，綠地也從不固定于某個(gè)單一的產(chǎn)業(yè)。從2005年后開始的能源、汽車，到如今的基建、商貿(mào)，綠地旗下經(jīng)營各種業(yè)務(wù)的公司也如野草般生長起來。
用張玉良自己的話概括，戰(zhàn)略就是下雨打傘，環(huán)境一旦變化了，策略馬上就要變。
一位綠地的創(chuàng)業(yè)元老曾在書中回憶：“那時(shí)候大張旗鼓，幾乎一個(gè)星期就成立一個(gè)分公司。”
也曾有傳說，有一次張玉良走在上海的大街上，突然對腳下的人行道地磚產(chǎn)生了興趣，于是產(chǎn)生了專門生產(chǎn)地磚的念頭，并很快選擇了一家臺(tái)資企業(yè)合作，但最后結(jié)果以失敗告終。
或許對張玉良來說，要多元化還是專業(yè)化從來就沒有明確界限，他就像一個(gè)戰(zhàn)略下的機(jī)會(huì)主義者，只要是能將綠地做大的機(jī)會(huì)都會(huì)去嘗試，而且每涉足一塊新業(yè)務(wù)，都要迅速做大。
以已經(jīng)形成規(guī)模的基建業(yè)務(wù)為例，雖然在成立之初，綠地就曾涉足過綠化改造和動(dòng)遷房建設(shè)等基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)，但從2015年基建作為單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今，也不過短短4年時(shí)間，期間增速甚至遠(yuǎn)超房地產(chǎn)主業(yè)。
綠地年報(bào)顯示，2014年到2017年，綠地基建業(yè)務(wù)分別完成250.95億元、426.62億元、1048億元的營業(yè)收入，年復(fù)合增長率超過60%。
為迅速擴(kuò)大規(guī)模，綠地從2015年開始已連續(xù)第四年參與國企混改，收購標(biāo)的全部為基建企業(yè)，包括貴州建工、江蘇省建、西安建工以及2018年最新的天津建工，四次一共花了55億元。
有綠地的員工這樣說過，一旦張玉良對新業(yè)務(wù)定下了營收規(guī)模的目標(biāo)，手下的人就必須付出所有努力去達(dá)到，“我們的工作，沒有60分這一檔，只有0分和100分、完成和未完成。”
如今，為抓住上海國際進(jìn)出口博覽會(huì)的機(jī)會(huì)，綠地將原來大消費(fèi)業(yè)務(wù)相關(guān)的商業(yè)集團(tuán)更名為商貿(mào)集團(tuán)，而張玉良的重心也放在了這一新興業(yè)務(wù)上。
市場對綠地這樣頻繁的戰(zhàn)略變化嘖嘖稱奇，每一個(gè)高達(dá)千億的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型背后，這家企業(yè)就像一塊橡皮擦一樣，用難以置信的速度迅速調(diào)整。
只是，當(dāng)多元化的陀螺旋轉(zhuǎn)起來，綠地似乎已無法停止，在不斷地布局與結(jié)局后，又一次次重新走回局中。
地產(chǎn)“依賴”
多元化過程中，與王健林“揮一揮衣袖不帶走一片云彩”不同，綠地對住宅開發(fā)業(yè)務(wù)始終是依賴的。
“萬綠之爭”遠(yuǎn)去后，受制于商辦的限售政策，近三年綠地已由曾經(jīng)的銷冠跌落至第六，規(guī)模上的落后令張玉良不得不加快追趕。
根據(jù)觀點(diǎn)指數(shù)公布的數(shù)據(jù)，2018年綠地共完成銷售額3680億元，未實(shí)現(xiàn)年初4000億的目標(biāo)，同比增長幅度達(dá)到20%。
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