說起快遞，大多數(shù)人首先想到的應(yīng)該是順豐、京東或是四通一達(dá)（圓通、中通、申通、百世匯通、韻達(dá)），并不會(huì)想到宅急送，而宅急送在人們的印象中像是被肯德基冠名的快遞，或許是因?yàn)閺V告效應(yīng)，許多人誤解了宅急送的業(yè)務(wù)面，其實(shí)，它不只是送吃的那么簡(jiǎn)單。實(shí)際上，宅急送是第一個(gè)打開國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的企業(yè)。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，截止2004年，宅急送總資產(chǎn)就到達(dá)了2億元，員工8000名，車輛1500臺(tái)，年貨物周轉(zhuǎn)量達(dá)3200萬件，在“2003年中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)百強(qiáng)”排行榜中排在第4位。而且到2007年，宅急送的營(yíng)業(yè)額突破了13億，員工近萬名，覆蓋了全國(guó)300多個(gè)城市，無可爭(zhēng)議地成為當(dāng)時(shí)的快遞老大。
可是，宅急送的好景并不長(zhǎng)。面對(duì)順豐們的崛起與金融危機(jī)的雙重打擊，宅急送這家公司逐漸失去了往日的輝煌。
宅急送的“三駕馬車”
如今，在快遞江湖上雖很少見到宅急送的身影，但是它并沒有out，即使到現(xiàn)在，宅急送依然有他人無法比擬的優(yōu)勢(shì)。
第一，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和路網(wǎng)優(yōu)勢(shì)。據(jù)宅急送的官網(wǎng)可以了解到，至今宅急送擁有32家直營(yíng)分公司，4374個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，全國(guó)省會(huì)中心城市和直轄市100%覆蓋，地級(jí)城市98%覆蓋，縣級(jí)城市85%覆蓋，鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率為50%。從網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量及覆蓋率上綜合來看，宅急送的網(wǎng)絡(luò)布局還是比較全面的，因此，能享受宅急送服務(wù)的范圍就比較大，可以說，它打造了一張僅僅次于EMS的快遞網(wǎng)絡(luò)。
同樣從宅急送官網(wǎng)了解到，宅急送在全國(guó)共計(jì)自建了平臺(tái)304個(gè)，其中運(yùn)轉(zhuǎn)中心35個(gè)，分撥站269個(gè)，總分撥面積達(dá)到21萬平米。全國(guó)共有干線班車119條，支線班車427條，省內(nèi)班車1337條。航空口岸33個(gè)，同時(shí)與國(guó)航、南航建立了全面的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并且擁有航空線路700條。
從這些數(shù)字可以看出宅急送路網(wǎng)布局的廣度，在一定的程度上打通了地區(qū)發(fā)展的交通瓶頸，因此，促進(jìn)了宅急送的地域性發(fā)展。而且宅急送的網(wǎng)絡(luò)與路網(wǎng)相結(jié)合，表現(xiàn)出1+1>2的效果，這樣不僅可以豐富宅急送的物流數(shù)據(jù)，還可以在實(shí)際運(yùn)用中不斷優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)和路網(wǎng)的布局。
第二，完善健全的物流跟蹤體系。2010年宅急送啟動(dòng)了“揚(yáng)帆計(jì)劃”，并且與IBM、用友共同打造了一個(gè)新的IT平臺(tái)，還采用了“管理咨詢外包+IT研發(fā)外包”一體并行的合作模式。同時(shí)宅急送設(shè)立了“3個(gè)1”的建設(shè)目標(biāo)，即為構(gòu)建一個(gè)核心系統(tǒng)支持業(yè)務(wù)、打造一個(gè)信息平臺(tái)提升管理、錘煉一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)支持發(fā)展。這一套物流跟蹤體系的建設(shè)讓宅急送的運(yùn)營(yíng)走向信息化，不僅在業(yè)務(wù)管理上實(shí)現(xiàn)了便利化，而且還提升了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
而且在2013年，宅急送成功上線了全新的倉儲(chǔ)系統(tǒng)，從一開始全條碼化的管理進(jìn)化成流水化的作業(yè)，進(jìn)而在倉儲(chǔ)作業(yè)中實(shí)現(xiàn)RF手持設(shè)備的操作，也就是說，宅急送這一舉動(dòng)使其倉配一體化邁出了重要的一步。同時(shí)它還完善了其全球定位系統(tǒng)和貨物跟蹤系統(tǒng)，使整個(gè)物流跟蹤體系比較簡(jiǎn)便、準(zhǔn)確、實(shí)用性。通過這個(gè)完善的物流跟蹤體系，宅急送可以根據(jù)用戶的不同需求制定出個(gè)性化的倉儲(chǔ)解決方案，也可根據(jù)用戶的需求提供包裝分揀等業(yè)務(wù)，直接降低了用戶的物流成本，從而提高了用戶的滿意度。
第三，現(xiàn)代信息化技術(shù)的應(yīng)用。宅急送的信息化技術(shù)應(yīng)用主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面，分別為現(xiàn)代信息化技術(shù)管理和現(xiàn)代信息化技術(shù)。宅急送的收件—分揀—倉儲(chǔ)—派送—售后這一個(gè)完整的流程都采用比較先進(jìn)的系統(tǒng)管理，譬如有最前端的MIS系統(tǒng)、倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)、全球定位系統(tǒng)、客戶資源定位和客戶網(wǎng)上查詢系統(tǒng)等。這一套搭配使宅急送的業(yè)務(wù)系統(tǒng)化，并且在很大程度上能夠提高宅急送從取貨到送貨這一流程的效率，為它的運(yùn)營(yíng)降低了成本。
而且宅急送的各個(gè)分公司與總公司在服務(wù)期間采用硬件加密設(shè)備，保障了信息的安全，同時(shí)還通過各種技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)與部分用戶、合作網(wǎng)絡(luò)公司的信息系統(tǒng)對(duì)接。從宅急送的現(xiàn)代信息化技術(shù)上反映了信息化時(shí)代的來臨，而且它的應(yīng)用能為宅急送的明天打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
總之，宅急送能在成立后的幾年內(nèi)發(fā)展壯大，必然有其自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過，盡管它第一個(gè)吃到螃蟹，但卻很遺憾沒有能夠成為行業(yè)內(nèi)的常青樹。
宅急送從快遞第一梯隊(duì)淪為第二梯隊(duì)
宅急送是由陳平和他哥哥們共同攜手創(chuàng)立的，可以說是家族企業(yè)，并且高層管理人員大多數(shù)都有裙帶關(guān)系，那么管理起來就比較混亂。加上高層間曾因業(yè)務(wù)的發(fā)展方向問題發(fā)生過爭(zhēng)論，致使高層間的分歧增大，而那次的高層震蕩，還給宅急送帶來了一定的影響，不僅使它錯(cuò)過了電商發(fā)展的黃金時(shí)期，也導(dǎo)致一部分管理人員的流失，從此，宅急送從民營(yíng)快遞第一梯隊(duì)跌落至第二梯隊(duì)。
不過，造成這一狀況的原因除了家族企業(yè)的詬病外，還存在其他的因素。
第一，定位問題：業(yè)務(wù)及模式的模糊。眾所周知，宅急送一開始是以B2B起家的，主打的業(yè)務(wù)是普貨運(yùn)輸，而這樣的業(yè)務(wù)服務(wù)對(duì)象是企業(yè)，但要知道企業(yè)用戶的的借款周期較長(zhǎng)且利潤(rùn)較低，因此，宅急送在業(yè)務(wù)上發(fā)生了多次變革。
據(jù)相關(guān)報(bào)道，宅急送從上游餐廳、醫(yī)藥、服裝等商家的快遞配送業(yè)務(wù)為主，轉(zhuǎn)向社會(huì)化的小件配送服務(wù)，再到建立快遞、快運(yùn)、國(guó)際快遞等各項(xiàng)業(yè)務(wù)部門，最終又回到倉配運(yùn)一體化的老路，企圖成為國(guó)內(nèi)一流的快遞服務(wù)商和渠道服務(wù)商。而宅急送在業(yè)務(wù)上的幾次變革，只不過是用兩個(gè)杯子在互相倒水，只會(huì)虧損，難以實(shí)現(xiàn)盈利。這樣不專注一種業(yè)務(wù)深耕發(fā)展，而到處撒種的行為，最后只能是“竹籃打水一場(chǎng)空”。
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