騰訊真不是。2010年3Q大戰(zhàn)之前，騰訊的形象就是“全民公敵”：創(chuàng)業(yè)者做什么，它就抄什么，而不管被抄的產(chǎn)品、技術(shù)、模式與自己的核心業(yè)務(wù)有多大的強(qiáng)關(guān)聯(lián)。從電商到搜索再到團(tuán)購，都是鐵證。3Q大戰(zhàn)爆發(fā)前夕，騰訊已經(jīng)在社交、游戲等領(lǐng)域拿下了江山，但依然不妨礙它去搶占一個又一個山頭。流量在哪里，目標(biāo)就在哪里。
從2011年開始，騰訊痛定思痛，走向全面開放，也掀起了繼“4萬億”之后最大的民間投資熱潮。到如今，騰訊幾乎投資了中國90%的獨(dú)角獸公司，還有9%被阿里收購了，剩下1%在風(fēng)中飄。
那么，從“全民公敵”到“全民爸爸”，騰訊是否有其內(nèi)在邏輯呢？“全民公敵”時期的騰訊，即使涉嫌抄襲，也講究抄襲的藝術(shù)。Copy to China模式的誕生，其實跟騰訊沒啥直接關(guān)系，主要是2005年Web2.0的興起，讓中國創(chuàng)業(yè)者第一次可以在資本的助力下大規(guī)模山寨美帝。
但騰訊的高明之處在于，它不直接抄硅谷，而是先讓國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者當(dāng)小白鼠，等火候差不多了，再用自己內(nèi)部的子弟兵分頭行動，最后勝者為王，微信就是這么跑出來的、米聊就是這么被干掉的。后來VC們瘋狂All in賽道，其實都是騰訊的學(xué)徒而已。
據(jù)說騰訊內(nèi)部同一賽道的競爭程度，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過它們與外部小白鼠的激烈程度，因為在資源相同的條件下，比拼的都是真功夫。由此可見，騰訊每一個做出來的業(yè)務(wù)，都是經(jīng)過千錘百煉。
后來進(jìn)入“全民爸爸”階段，騰訊的投資策略依然是重倉賽道、合并同類項。58與趕集、美團(tuán)與點評、美麗說與蘑菇街、滴滴與快的……這些大合并的背后，都有騰訊的影子。每條賽道都是目標(biāo)，每個目標(biāo)都是半條命，但命與命之間關(guān)聯(lián)不大。
直到小程序的出現(xiàn)，騰訊終于發(fā)現(xiàn)了“大一統(tǒng)”的可能性，希望借助微信生態(tài)把所有賽道、所有目標(biāo)放到一個籃子里。某種程度上，這是騰訊歷史上最接近中心化的一次機(jī)會。
問題是，王興會把美團(tuán)的命徹底交給微信嗎？劉強(qiáng)東會嗎？姚勁波會嗎？如果將來這些平臺的流量全部來自小程序+九宮格，那與被阿里全資收購有何區(qū)別？本質(zhì)上，所有的互聯(lián)網(wǎng)平臺都是在努力讓自己中心化的同時，抗拒被別人平臺化。
過去8年，騰訊做投資的原則是，我出錢、你做事，給予創(chuàng)業(yè)者充分的自主權(quán)；但小程序的內(nèi)在邏輯，則是希望通過市場化的方式接管被投公司的自主權(quán)。顯然，這是相互矛盾的兩種戰(zhàn)略邏輯。表面上看小程序是對騰訊投資戰(zhàn)略的一次升級和補(bǔ)充，其實是否定。
阿里作為中心化戰(zhàn)略的集大成者，20年來的進(jìn)化邏輯一目了然：一個中心、N個基本點。當(dāng)年把淘寶確立為“國策”之后，支付寶、淘寶商城、阿里媽媽、菜鳥等所有其他業(yè)務(wù)，都是圍繞核心業(yè)務(wù)出發(fā)的。今天做新零售，也是一樣的路數(shù)：拿下餓了么、聯(lián)手星巴克等等都是從盒馬出發(fā)。
騰訊當(dāng)年是內(nèi)部賽馬，多個團(tuán)隊同時搶一條賽道；阿里是一旦確立一條明確的賽道，固定時間內(nèi)這條賽道只有一個團(tuán)隊，不行就換人唄。兩個馬爸爸都是狠角色，但出手方式完全不一樣。騰訊的2號人物是投行出身，阿里的2號、3號人物同樣也是，但兩家公司的投資風(fēng)格大不相同。歸根到底，這是創(chuàng)始人的性格差異所致。
阿里投資風(fēng)格的一個結(jié)果，就是肥了自己、瘦了江湖。從在商言商的角度看，沒什么不好，對股東負(fù)責(zé)是一家公司的天責(zé)。但從中國互聯(lián)網(wǎng)的整體生態(tài)來看，猶如黑洞一般。如果說騰訊代表了一個松散的江湖，阿里更像一種嚴(yán)密的體制，每個被收購的對象最終都會被體制化。
當(dāng)然也有例外，阿里投資頭條的消息越來越被坐實了，只不過以張一鳴的性格，不大可能會像UC、餓了么那樣被體制化�；靷�“事業(yè)編”還是可以接受的嘛。
那么問題來了：騰訊是狐貍，阿里是刺猬，頭條是什么？當(dāng)然是平頭哥�。�
作者: 接招-方浩 來源: 投中網(wǎng)
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