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解決KPI、人才、數據、文化四大挑戰(zhàn)
提前設卡攔截Costco
設想一下，如果山姆會員店通過云倉體系在短時間內覆蓋掉上海、北京等重點城市的目標客群，又通過主推生鮮、拆包配送等策略提升消費者購買頻次，留給Costco的操作空間將相應減少。但陳志宇表示，山姆會員店依然需要解決好KPI、人才、文化等痛點。
陳志宇認為，如何設定正確的、合理的KPI，是驅動全渠道服務消費者的重要因素。例如在推動線上線下一體化的過程中，把整個業(yè)務按照渠道劃分、同時設置相應的KPI，這個業(yè)務大概率將無法進行，因為渠道間難以協(xié)同發(fā)展。為此， 山姆會員店將線上銷售計入門店銷售總額，一次鼓勵門店為電商運營提供支持。“其實獎金、工資新增的成本并沒有多少，但從整體項目推進的力度和順暢度來看，有非常大的提升。”陳志宇將其形容為一個大膽的嘗試。
其次，合適的人才也是山姆會員店十分重視的因素。原因在于，在傳統(tǒng)零售模式下，總部是大腦，門店強調執(zhí)行標準。但電商強調靈活性，因此山姆會員店通�？粗貎纱笠蛩�，其一是能否在遇到新問題時主動提供解決方案或探索方向；其二是此前經歷中是否經歷過巨大變化，由此判斷其應對外界沖擊及自我迭代的適應能力及生存能力。
“線下門店最大的挑戰(zhàn)是數據非常散，包括數據質量和結構沒有辦法立即使用。如何選擇并應用有效數據是我們碰到第三個難題。粗略計算，即便在占比80%左右的線下數據里洗出1/4，也比整個線上互聯(lián)網的數據多。”陳志宇說。
最后，傳統(tǒng)零售商的固有文化，是其推動線上線下一體化的重要難點。舉例來說，傳統(tǒng)實體零售強調高效、準確度，因而項目實驗的決策立項、時間、機會成本。山姆會員店試圖通過改變組織架構及工作方式來降低實驗成本，讓一線員工更有安全感的去做事。
“所以山姆在公司文化中要認同實驗有可能出現(xiàn)失敗，我們也做了很多的測試，比如前置倉項目開始時只有三個同事，我們把他們從現(xiàn)有團隊里抽調出來，要求他們負責該項目，并實現(xiàn)兩個月上線。”陳志宇說，“這在山姆過去的工作方式中聞所未聞，但這個團隊完成了任務，因而也對山姆內部形成較大沖擊。”
隨著上述問題逐步優(yōu)化，未來山姆會員店和京東的合作將繼續(xù)深入。據陳志宇透露，在2018年中，雙方將重點從供應鏈和會員整合方面展開合作。
作者: 第三只眼看零售 來源: 億邦動力網 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 山姆會員店福州店升級開業(yè) 生鮮區(qū)面積增加近40% 山姆會員店關閉美國63家店 但在華卻是另一種存在 傳沃爾瑪關閉63家山姆會員店 將改造為電商中心 為開新店拼了！山姆會員店上海洽談6個發(fā)展意向 沃爾瑪加速數字轉型：關閉63間山姆會員店裁員1萬人 搜索更多: 山姆會員店 |
