同時(shí)我也經(jīng)常上網(wǎng)看評(píng)論，如果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品體驗(yàn)不好，會(huì)立即讓技術(shù)人員做優(yōu)化調(diào)整，希望能夠讓我們的用戶使用時(shí)非常的爽快。其實(shí)企業(yè)之間的差異在于細(xì)小的體驗(yàn)，如果體驗(yàn)本身做得好，客戶價(jià)值事半功倍，有時(shí)候，一個(gè)非常好的事，由于你的細(xì)節(jié)粗糙，客戶使用過(guò)程就很狗血，很不爽。
余額寶的誕生則是阿里基因里的“利他性”，從2003年成立，一直有用戶抱怨，錢放在支付寶里沒(méi)有利息，我也覺的這是一件不同公平的事。阿里一直認(rèn)為“客戶利益第一位，只要對(duì)客戶有利，就不是問(wèn)題”，只要對(duì)用戶有利，就可以去做。
出于這樣的想法，我們與天弘基金合作，推出余額寶，將錢投向貨幣基金，把投資門檻降到1分錢。后來(lái)眾所周知，我們的想法就得到市場(chǎng)認(rèn)可，截至今年三月底，余額寶用戶總數(shù)就突破3億，資產(chǎn)規(guī)模破萬(wàn)億元。
從支付寶到余額寶，按照解決用戶問(wèn)題的觀點(diǎn)出發(fā)，支付寶的業(yè)務(wù)場(chǎng)景自然的延伸。正所謂“一生二、二生三、三生萬(wàn)相”，從淘寶開始，自然需要去面對(duì)網(wǎng)上的支付難題，支付寶應(yīng)運(yùn)而生，之后還遇到網(wǎng)上中小商家的融資難題，進(jìn)而又會(huì)衍生出保險(xiǎn)、理財(cái)?shù)鹊纫幌盗型顿Y需求，因此就會(huì)有支付寶，最后逐漸演變成螞蟻金服。
阿里價(jià)值觀秘訣：心力、腦力、體力
當(dāng)企業(yè)遇到挑戰(zhàn)或是困難時(shí)，價(jià)值觀就會(huì)第一時(shí)間會(huì)出現(xiàn)刺激反應(yīng)。價(jià)值觀的構(gòu)建是必要的，我認(rèn)為需要從心力、腦力、體力三方面去統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值觀。
早在2001年，互聯(lián)網(wǎng)寒冬的時(shí)候，阿里業(yè)務(wù)大量關(guān)停，我們就在討論價(jià)值觀，討論“客戶第一”、“直言有諱”到底是什么意思。其實(shí)職位越高，價(jià)值觀越重要，現(xiàn)在阿里所有的合伙人，作為集團(tuán)里時(shí)間最寶貴的人，每年雷打不動(dòng)的都要聚3到4次，每次2到3天的時(shí)間，去商討合伙人制度：合伙人存在的價(jià)值是什么？他要做些什么事情？甚至怎么評(píng)估作為合伙人該承擔(dān)的責(zé)任和創(chuàng)造的價(jià)值？包括整個(gè)集團(tuán)的未來(lái)、愿景和使命。
1、心力是最重要的，是企業(yè)想成為一個(gè)什么組織，創(chuàng)業(yè)者必須始終帶著方向和目標(biāo)感，然后一點(diǎn)點(diǎn)吭哧吭哧做起來(lái)。
但現(xiàn)實(shí)中創(chuàng)業(yè)者會(huì)遇到很多繁瑣的問(wèn)題，投資人利益訴求、新老團(tuán)隊(duì)融合……當(dāng)被這些繁瑣的小事包圍時(shí)，企業(yè)可能會(huì)失去目標(biāo)，這時(shí)就要回過(guò)頭看看，想一想，你究竟是為什么去創(chuàng)業(yè)。
螞蟻金服的服務(wù)方向是服務(wù)銀行懶得招呼的小微客戶，為了降低用戶交易成本、提高便捷性，螞蟻金服“去IOE”化，組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)自己搞，如果成本很高，小微用戶的體驗(yàn)就會(huì)很不好。
“去IOE”化實(shí)現(xiàn)后，螞蟻金服大筆支付成本降到2分錢，用戶能夠免費(fèi)跨行和跨地域支付。在交易費(fèi)用上自己省錢，但是作為金融機(jī)構(gòu)，我們投入巨大的資源保護(hù)信息安全，螞蟻金服平均每天要抵御1000次的DDOS拒絕服務(wù)攻擊、2000萬(wàn)次的Web入侵和2億次的暴力破解。螞蟻金服在技術(shù)上的一加一減，我們付出了巨大的努力，而這一些的選擇，就是為要這用戶體驗(yàn)去做。
2、其次就是腦力，今天的創(chuàng)業(yè)環(huán)境確實(shí)很難，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透到生活的方方面面，想去發(fā)現(xiàn)一個(gè)尚未被人所知的領(lǐng)域不太容易了。
因此要對(duì)困難、變化要有足夠的敏銳，要能夠善于解決問(wèn)題。2013年，余額寶爆發(fā)后，央行、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署等部門對(duì)支付寶審查，僅監(jiān)管機(jī)構(gòu)會(huì)議就有四十多次，另外銀行認(rèn)為是我們動(dòng)了他們的蛋糕，2014年3月，中農(nóng)工建四大行宣布全面下調(diào)快捷支付額度，以“保護(hù)用戶資金安全”，工行更是關(guān)閉了支付寶所用接口。
監(jiān)管謹(jǐn)慎、銀行聯(lián)合絞殺，余額寶面臨生存困境，我們也不得不去面對(duì)這些問(wèn)題，去與監(jiān)管和銀行溝通，告訴他們余額寶與銀行客群不一樣，余額寶的交易量只占到存款總量的1%，其中人均投資為5000元，是小額客戶，與銀行是互補(bǔ)關(guān)系。
解決問(wèn)題最重要的還是回到最根本，去問(wèn)自己那幾個(gè)問(wèn)題：我的客戶價(jià)值是什么？我是誰(shuí)？我從哪來(lái)？我要到哪去？
3、最后是體力，主要是執(zhí)行力，企業(yè)好的執(zhí)行力，是要具體量化的，如達(dá)成的用戶數(shù)、滿意度、財(cái)務(wù)指標(biāo)，它能夠體現(xiàn)在某一個(gè)指標(biāo)上面，產(chǎn)生結(jié)果。
在阿里，經(jīng)常會(huì)做批評(píng)與自我批評(píng)，不是一對(duì)一，都是群review的方法。
比如我是一個(gè)CEO，下面有10個(gè)下屬，我們會(huì)用半天的時(shí)間一起共同做群review。
首先講自己的問(wèn)題，這一年下來(lái)，哪些方面做得好，哪些方面做得不好，自己去剖析。等自己自殘完了，再由其他人去點(diǎn)評(píng)放槍，每個(gè)人都給他反饋，這一年做得怎么樣：我覺得你哪些地方做得對(duì)，哪些地方做得不對(duì)。
這是一個(gè)殘酷的過(guò)程，阿里每年都會(huì)做，當(dāng)面告訴他是是多少分，是滿足期望，還是超出期望，是達(dá)標(biāo)還是不達(dá)標(biāo)。
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