4. Apple Store
出于眾所周知的原因，雷軍從來沒有正面表示過小米之家就是Apple Store的全面克隆，但林斌給小米之家所定下的到店率、轉(zhuǎn)化率和坪效等KPI，怎么看都是對標蘋果的。
按小米的說法，全球坪效最高的零售店是蘋果，大概每平米41萬，其次是Tiffany的20萬，小米之家的26萬其實已經(jīng)奪下亞軍寶座了。
雷軍曾說：“以前經(jīng)常去Apple Store，最近三年不去了，因為每樣?xùn)|西我都買過了。”言外之意，蘋果已沒有足夠的爆款支撐線下零售。
但這根本站不住腳，因為Apple Store和小米之家的選品差異很小，后者多出的無非就是米家生態(tài)鏈上那些還不成氣候的新品而已。這些流水線式快速生產(chǎn)出來的所謂爆款，究竟是在支撐坪效還是混個臉熟，尚且難說。
從雷軍精心挑選的上述樣板企業(yè)來看，小米之家所詮釋的品牌內(nèi)涵其實是自相矛盾的，一邊要做到Costco的極致低價，一邊要與全球最厲害的奢侈品零售拼坪效；一邊要像無印良品那樣彰顯極簡的原生態(tài)，一邊又要學(xué)ZARA渾身散發(fā)年輕時尚。
這樣的小米之家會不會有點精神分裂？與其說小米之家是在學(xué)習(xí)，不如說是通過對4家圖騰式企業(yè)的致敬，給自己貼上適合不同人群的精神標簽。
商業(yè)模式的真相與煙幕
包括雷軍在內(nèi)的小米創(chuàng)始人團隊已經(jīng)說過很多，外界的猜測和分析也很多，但小米之家商業(yè)模式的核心究竟是什么？
1.提升復(fù)購率，磨平屌絲氣場
從很多有形指標來看，小米之家優(yōu)勢有限，純以客流量來說，就算小米之家的選址貼近無印良品、優(yōu)衣庫、ZARA等快時尚品牌，在絕對值上也比不上蘇寧或國美。
小米之家的真正優(yōu)勢就是復(fù)購率和連帶購買率，通過粉絲化客流提升轉(zhuǎn)化，這有利于提升品牌形象，磨平原來的屌絲氣場。
這一點是否真正做到也是小米自說自話，由于不是上市公司，小米發(fā)布的都是沒有第三方機構(gòu)背書的數(shù)據(jù)，所謂復(fù)購率之類的成功更多都是來源于此。
2.低頻聚合高頻是否靠譜
很多人告誡雷軍零售是巨坑，小米的解法在于手機本身雖不是高頻數(shù)碼消費，但周邊產(chǎn)品不少，加上米家生態(tài)鏈源源不斷的產(chǎn)出，似乎有聚合為高頻的可能。
或者按照某些人的分析：豐富的產(chǎn)品組合，保持高品質(zhì)、高顏值、高性價比特性，將這些東西串在一起，構(gòu)成小米之家模式的核心。
雷軍曾經(jīng)強調(diào)小米之家現(xiàn)有的20個品類足夠讓粉絲每個月跑一次，這是可能的，但我絕對不相信粉絲每個月都會帶來復(fù)購。
3.成為米家生態(tài)鏈的“凈化器”
這有兩重含義：
一是將小米之家變成檢驗爆款的最終平臺，米家生態(tài)鏈上的低關(guān)注度產(chǎn)品已沒有生存空間，但也可以理解為有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品，即使差勁也會強推。
二是把那些不容易在線上產(chǎn)生交易的高客單價產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到線下，比如平衡車、空氣凈化器、凈水器等等。
4.與OV的不同邏輯有待證實
在小米的語境中，零售被分為兩類，一類是銷售額低但毛利率高，二是銷售額高但毛利率低。林斌認為小米屬于第二種。雷軍一直譏諷OV是用史玉柱賣保健品的方式賣手機，本質(zhì)上是在極力撇清與OV式零售體系的差異。
但邏輯是有待證實的。
如前所述，在雷軍為小米之家設(shè)立的四個樣板是自相矛盾的，小米之家并不能證實那個著名的假設(shè)，即OV是靠給促銷員高額提成完成銷售，而小米就是靠產(chǎn)品拉動。
5.低價入市，如何注入服務(wù)
Costco的低價損失靠會員收益完成了回補，小米一直也有這個思路，但它的服務(wù)收益其實并沒有做起來，2015年小米的服務(wù)業(yè)務(wù)營收是5.46億美元，較之蘋果的60.56億美元相差很遠。占比更是如此，蘋果的服務(wù)收入占營收的8%，小米只是2%。
雷軍有沒有可能通過覆蓋數(shù)碼和家電生態(tài)鏈的小米之家，建立起Costco那樣封閉的會員生態(tài)？恐怕很難。
因為現(xiàn)在的小米每部手機的攤銷成本并不低，黎萬強所謂不花錢的營銷時代早已過去，小米的營銷成本絲毫不低于OV之類友商。而由于專注線上，過分依賴618、雙11這樣的大促，它的成本壓力比OV有過之而無不及。
沒有成本優(yōu)勢的小米當(dāng)然也不可能為用戶創(chuàng)造溢出價值。
雷軍常說：“用戶真正認識小米需要15年時間。”已經(jīng)走過6年歷程的小米，還有9年時間完成自我驗證，但答案未必是雷軍所希望看到的。
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