差不多1年前，困境中的雷軍和馬云同時談起了新零售，馬云的答卷是盒馬鮮生，雷軍則交出了升級版的小米之家。不同的是，馬云享受了艷羨的目光，留給雷軍的卻只有質(zhì)疑。
那段時間，滑落谷底的小米讓雷軍承受著巨大壓力，但他仍然自信，“只有失敗者才需要反思，成功者不需要”，能夠讓他破例的唯有新零售。他說：“小米最大的錯誤是忽視線下。”
在這點上，從不反思的雷軍有三個全新認知。
1.電商解決不了所有問題
小米是最早把電商能力壓榨到極致的品牌，這是黎萬強的參與感營銷和發(fā)燒定位的雙重影響，但雷軍也承認小米前幾年的過度增長透支了需求，過早釋放了電商能量；另一方面用他的話說，彼時的小米十幾個人七八桿槍，也無力為不同的渠道準備不同的產(chǎn)品。
在出貨量之爭上遇到天花板的雷軍才把目光重新投到線下，OV僅用少量機型就把自己變身線下之王，這讓他深感震驚。雷軍把小米重新定義為一家鐵人三項公司，首先是硬件公司，其次是互聯(lián)網(wǎng)公司，最后是一家新零售公司。
2.重走技術路線的小米，在線下需要體驗觸達
智能手機進入微創(chuàng)新時代，諸如MIX這樣的新品需要有效的用戶感知做背書，但電商僅是效率渠道，不是體驗平臺，這對依靠口碑傳播的小米就成了最大斷點。
尤其智能手機的同質(zhì)化使得產(chǎn)品撞車的可能性前所未有的加大，比如三星Note7率先亮相，小米Note2就壓力山大。除了鐵桿粉絲的信仰狂熱，品牌終究需要將產(chǎn)品特點和優(yōu)勢傳達出來的方式，這就是小米之家的價值。
3.新零售的本質(zhì)是效率移植
重新崛起的小米越來越依賴商業(yè)模式的復雜性建立壁壘，所謂互聯(lián)網(wǎng)模式的新零售只是個提法，核心是效率移植。在雷軍看來，新零售就是爆款轉化，即口碑+銷售額=效率，他希望用戶在小米之家會像超市那樣快速形成購買。
因此，小米之家的定位就是雷軍所謂鐵人三項的中間環(huán)節(jié)，是承托爆款策略和互聯(lián)網(wǎng)基因的基礎。
樣板背后再看小米之家的價值取向。
在雷軍點贊的零售業(yè)態(tài)中，有四家可稱為樣板：日本雜貨店無印良品，西班牙服裝網(wǎng)紅ZARA，美國平價超市Costco，再就是好基友Apple Store。
但小米之家到底學了什么？
在最新的定位中，小米發(fā)誓要做科技界的藝術品，生態(tài)鏈品牌“米家”的目標則是成為生活中的藝術品。之所以如此，顯然與雷軍對上述四家樣板企業(yè)的致敬和推崇有關。
1.無印良品
雷軍給這個品牌提煉的關鍵詞是專注，意指無印良品在當初的超市化浪潮中堅持原生態(tài)、極簡的產(chǎn)品哲學，使其能夠在一個細分定位中存活和發(fā)展。無印良品表面上賣產(chǎn)品，實際上傳達的是一種生活調(diào)性，不過近年來這家日企的專注在下降，表現(xiàn)在越來越喜歡混搭風格并不統(tǒng)一的流行元素，將毫無實用性的理念摻雜于小清新或文青范兒的格調(diào)之中。
小米將這種風格歸類為快時尚，對于沒有粉絲狂熱的消費者來說，無印良品的東西并不便宜，卻正好與黎萬強的提法暗合。小米推崇的是“合理的便宜”，只不過換成了用戶聽得懂的提法“性價比”。
小米之家學習無印良品的精髓，在于設計和制造環(huán)節(jié)之外營造一種年輕人喜歡的氛圍，用雷軍的話說就是“良好的設計品位能夠傳達一種慰藉人心的情緒”，諸如圓角過度、材質(zhì)選擇等柔軟、平和的設計語言，都是為了迎合情感化的訴求。
在如何成為年輕人購買的第一款產(chǎn)品上，雷軍和他的團隊煞費苦心，小米之家的任務就是用某種氛圍和調(diào)性，創(chuàng)造用戶歸屬感。
2.ZARA
這個品牌的母公司Inditex已經(jīng)有7300多家店鋪，其中大部分屬于ZARA，成功的秘訣在于破解了低價產(chǎn)品如何貼上品質(zhì)標簽這一世界難題。ZARA建立了龐大的設計團隊，通過少量多款、減少撞衫的原則營造超越價格的時尚感，用輕庫存和頻繁下單保持彈性，受眾瞄準了有較高學歷、自我認知敏感但暫時無力消費奢侈品的年輕人。
ZARA模式的核心在于低價的同時保持了足夠的辨識度和口碑，成為網(wǎng)紅級的現(xiàn)象產(chǎn)品，這一點小米曾經(jīng)做得非常好。但隨著紅米等低端走量產(chǎn)品的不斷推出，小米品牌形象出現(xiàn)了一定的虧蝕，比如紅米Note3的技術相對落后，口碑很差等等。
因此雷軍試圖通過小米之家克隆ZARA的精準運營、快速迭代和場景化營銷，把小米重新包裝為現(xiàn)象級產(chǎn)品就不奇怪了。
3. Costco
很多人想當然的以為，雷軍對美國網(wǎng)紅平價超市Costco及其德國友商ALDI的推崇，是因為其貼近成本的超低價格與小米的性價比理念近似，但其實性質(zhì)完全不同。
因為Costco的兩個核心優(yōu)勢小米是學不來的：
嚴格控制14%的毛利率基準線，實際全品類平均毛利率只有7%；
壓縮SKU，只做最熱單品，以減少庫存。
就毛利來說，Costco自身不做產(chǎn)品，通過集采降低成本，因此可以實現(xiàn)同類產(chǎn)品的最低價。小米自己做產(chǎn)品，小米之家也不是中立的第三方渠道，當然做不到這一點。
就SKU來說，小米之家制定了流量選品的優(yōu)化策略，執(zhí)行卻大受制約。以黃江吉主導的小米路由和VR為例，都是市場競爭的落敗者，小米之家作為自有渠道，能否棄而不顧？從這個意義上說，小米之家根本做不到Costco公正客觀的自由選品。
小米內(nèi)部也有越來越強大的漲價壓力，甚至像MIX2這樣的單品定價都需要雷軍力排眾議才得以維持，性價比之于小米越來越像是一種意象化的標簽。
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