以高出宜家近7倍的銷售額，NITORI確立了自己在日本家居市場的領(lǐng)先地位。如今這個(gè)讓宜家頭疼的日本對手又將來到中國市場，與它展開更大范圍的較量。
7月11日，上海室外溫度近40℃，一大幫人聚集在天橋上排起了長隊(duì)。隊(duì)伍的最前端，是NITORI在中國大陸開的第14家店鋪。由于客流量爆棚，NITORI不得不采取了進(jìn)店限流。但天氣炎熱，太陽下等候的顧客讓這家新開的門店焦慮不安。
逆勢向上
這樣的焦慮，側(cè)面展現(xiàn)出了消費(fèi)者對它的青睞。最新年報(bào)顯示，NITORI上一財(cái)年的總營業(yè)額增長了12%，達(dá)到5 129億日元，營業(yè)利潤同比增長17.4%，達(dá)857億日元。
自2011年以來，建材家居行業(yè)都處于低迷狀態(tài)。2015年，全國建材家居景氣指數(shù)（BHI）甚至長期保持在100以下，成為市場低谷年。推至全球市場，大同小異。
NITORI逆勢增長的主要原因在于，針對夏天和冬天不同溫度而設(shè)計(jì)的床上用品為主的商品大賣，外加原材料的改良，帶來其毛利率1個(gè)百分點(diǎn)的增長，為54.2%。純利潤方面則增長28%，為599億日元。
在20世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)破裂后，實(shí)現(xiàn)營業(yè)額持續(xù)增長是很困難的，更別說實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤持續(xù)增長了。要知道，在過去20余年中，營業(yè)利潤持續(xù)增長的日本企業(yè)只有3家。一家是唐吉珂德（28年持續(xù)增長），一家是連鎖超市Yaoko（28年持續(xù)增長），還有一家就是家居企業(yè)NITORI（30年持續(xù)增長）。
也正是因?yàn)檫@樣的增長，NITORI能始終傲立市場，掐住宜家、無印良品等企業(yè)的七寸。
PK宜家，如何做到第一？
為我們所熟知的家居企業(yè)，非宜家莫屬。
據(jù)宜家家居公布的2016財(cái)年報(bào)告顯示，宜家集團(tuán)總收入達(dá)351億歐元，比上年增長了7.4%；宜家中國銷售額超過125億元，相比上年增長了18.9%。宜家集團(tuán)2016年全球商場共計(jì)迎來7.83億人次的到訪，而宜家中國每分鐘就會迎來339位顧客，比上年增加20%。在該公司全球28個(gè)市場中，中國增長最快。
但在日本市場，宜家面臨強(qiáng)敵。宜家日本在上一財(cái)年中，總營業(yè)額為767.6億日元，營業(yè)利潤為16.67億日元，純利潤為7.79億日元�？偁I業(yè)額居然比不上NITORI的營業(yè)利潤，可見在日本，消費(fèi)者都偏向于本土品牌的NITORI。
實(shí)際上，宜家曾在1974年就進(jìn)入日本，和三井物產(chǎn)、東急百貨合資開設(shè)了兩家門店。當(dāng)時(shí)因?yàn)樘幱谂菽?jīng)濟(jì)時(shí)期，大規(guī)模的門店維持成本很高，并且宜家的家居商品當(dāng)時(shí)也不被日本市場所接受，就無奈退出了市場。
如今，NITORI已經(jīng)成為日本最大的家居連鎖品牌。數(shù)據(jù)顯示，NITORI在日本的市場份額已經(jīng)達(dá)到53%。但本地品牌并不是一個(gè)企業(yè)能贏的決定因素，不然就不會有國際品牌在中國“耀武揚(yáng)威”的情況出現(xiàn)。
如何憑實(shí)力打敗宜家，NITORI的套路便是低價(jià)。
在商品上，NITORI和宜家的觀念不同，商品特征上也有所不同。雖然這兩家公司都采用的是SPA模式，從策劃商品設(shè)計(jì)到物流到販賣，完全是自己公司內(nèi)部完成，以達(dá)到降低成本的目的。
但NITORI的觀念是生活支援，從小的日常用品到大型家具都貫徹簡單方便的理念。比起創(chuàng)新設(shè)計(jì)，它更重視使用簡便性。而宜家更重視創(chuàng)新家居，以北歐時(shí)尚為主打風(fēng)格，不時(shí)地出些微創(chuàng)新產(chǎn)品。
價(jià)格方面，NITORI只出售普通消費(fèi)者能接受的大眾化價(jià)格商品。有不少小件商品，只要100日元就能入手。相比之下，宜家的商品價(jià)格整體比NITORI要高出一截。
而之所以走性價(jià)比路線，也是因?yàn)镹ITORI在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，抓住了人們追求物美價(jià)廉的需求。一個(gè)是家居里的網(wǎng)易嚴(yán)選，一個(gè)是家居里的名創(chuàng)優(yōu)品。NITORI將大眾化商品走量出售，使得低價(jià)的利潤竟超過高價(jià)的營收。
這說明了消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)可度。這是所有家具企業(yè)都在琢磨的問題，如何在提升產(chǎn)品認(rèn)可度的同時(shí)，保證能夠做到低價(jià)？NITORI從物流、供應(yīng)鏈，以及銷售人員方面切入。
第一，自持物流體系。從去年開始，日元的持續(xù)貶值，讓以NITORI為主的內(nèi)需型零售企業(yè)苦不堪言。在此之前，日本的很多內(nèi)需型企業(yè)，在中國、越南、馬來西亞會建設(shè)很多大型工程，以當(dāng)?shù)叵鄬Ρ阋说某杀局圃斐銎焚|(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品。
可是，自從日元貶值以后，這種策略對大多數(shù)公司已經(jīng)不太管用。但是NITORI卻能在這種環(huán)境下還能做到增收增益，實(shí)屬不易。
主要是因?yàn)椋琋ITORI獨(dú)自設(shè)計(jì)的物流體系。
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