“拓荒者”

　　從七年前的團購網(wǎng)站，到如今集合了餐飲、電影票、旅行、到店綜合、出行和新零售等業(yè)務的超級平臺，王興要做的，除了思考戰(zhàn)略，最關鍵的就是聚集了一幫“跟他一樣志同道合、想要改變世界的牛人”，王慧文就是其中的“關鍵先生”。

　　下午四點半采訪前，老王匆匆塞了幾口月餅，這就是他的午飯。這樣的工作節(jié)奏從創(chuàng)業(yè)持續(xù)至今，當天采訪和拍照結束已經(jīng)是晚上七點，“我還有三個會要開。”說完這句話，老王又鉆回會議室。

　　公司內(nèi)部，同事都喊他老王。事實上，他名片上的title是“美團點評高級副總裁、餐飲平臺總裁”。王慧文的角色轉換發(fā)生在去年7月，公司決定在原到店餐飲事業(yè)群、外賣配送事業(yè)群和餐飲生態(tài)平臺的基礎上設立“餐飲平臺”，任命王慧文為總裁。

　　在餐飲平臺高歌猛進的時候，美團打車、共享充電寶等業(yè)務在悄然試水，背后的操盤者正是王慧文。今年2月，美團打車在南京低調(diào)上線，一石激起千層浪。還沒等滴滴做出反應，市場已經(jīng)給出了一個大大的問號。

　　“王興跟我講要做打車的時候，我覺得是好主意。當時也有投資人反對，擔心打不過滴滴，擔心燒錢太多。”徐新說，但我的考慮是，用戶有無需求，市場的痛點是否足夠大。大概有30%的用戶打車是去吃飯，與美團點評平臺的用戶重疊。所以，她相信這是剛需。

　　這個邏輯與王興“開疆拓土”的思路不謀而合。王興曾說，“戰(zhàn)略上的業(yè)務判斷，是What（做什么）和How（怎么做）的問題。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶的需求出發(fā)，凡是跟吃和生活相關的事情，我們都應該考慮參與。”

　　他提出了三個觀點，第一，解決的是真問題，還是假問題；第二，是大問題，還是小問題；第三，是新問題，還是老問題。是老問題也不要緊，關鍵是否有更好的新解法？

　　王興舉例說，住宿酒店方面，美團點評孵化了榛果民宿，因為民宿這個新的住宿形式是非常適合美團點評來做的，平臺上有大量年輕的旅行者選擇非標住宿。

　　王慧文認為，美團點評本質(zhì)是一家“運輸公司”，把消費者運到商家去，把商家運到消費者那去，做運輸公司一定要修路嗎？不見得。但是修路公司不靠譜，影響運輸公司的經(jīng)營，怎么辦？只能想辦法去修路了。因為在泥地上運輸和在鐵軌上運輸效率是不一樣的。

　　試水新業(yè)務的依據(jù)是什么？王慧文坦承，這是很關鍵但很難一句話回答徹底的問題。“有兩個宏觀標準，這個行業(yè)在未來一段時間會不會發(fā)生大變化，另一個是這個行業(yè)消費者或者商家是不是對現(xiàn)狀滿意？如果前者的回答是yes，后者是no的話，就有試的空間。”

　　他補充道，“你可以認為美團點評是一家自己做業(yè)務的金融公司。業(yè)內(nèi)有一家叫做普洛斯的金融公司，持有資產(chǎn)幾千億美元。他們進行募資但是不投資，自己做業(yè)務。”王慧文認為，把錢投到哪些業(yè)務里面去，要看這個錢的金融投入產(chǎn)出比是否夠高。簡單來說就是，這筆錢帶來的增速和投資收益率高于投資人對資金投資收益率的預期，就可以干。

　　當然，這并不是唯一的標準。但是王慧文堅信，只要投資收益率的邏輯在數(shù)據(jù)層面得到驗證，美團點評做任何業(yè)務都不奇怪。

　　“我們認為，自己花錢去做業(yè)務，增速比投資更快，投入產(chǎn)出比更好。”在王慧文看來，美團點評一直堅持這種思路，只是過去的體量讓外界無法注意到這么細致，而且，公司小的時候這樣解讀會覺得很荒謬。

　　以美團旅行為例，這是一個已經(jīng)被全世界廣泛接受認知的財務模型的業(yè)務，計算估值非常簡單。“資本市場有一套成型的模板，你只要給出一項業(yè)務的用戶數(shù)、商家數(shù)、交易額、毛利和增速，資本市場直接就能給出估值。就像一個excel表格，直接填數(shù)據(jù)就能出結果。”王慧文說。

　　美團打車，這幾個字似乎是美團點評內(nèi)部的“敏感詞”。當被問及業(yè)務進展時，王慧文會巧妙地回避。追問下去得到的回答是，“乘客對現(xiàn)在的服務滿意嗎？消費者不滿意你就敢干一件事，能滿足投資收益率就敢干，即便很燒錢，也要相信商業(yè)規(guī)律。”

　　同樣的規(guī)律，為什么沒有發(fā)生在攜程去哪兒甚至滴滴的身上？美團點評投資人、源碼資本創(chuàng)始人曹毅告訴《中國企業(yè)家》，如果攜程足夠有魄力，他們拓展外賣業(yè)務并不奇怪�；ヂ�(lián)網(wǎng)這個行業(yè)大到超過絕大部分人的預期，有人會持續(xù)更新自己的欲望，有人卻守舊忽略了潛在的增量。

　　就這一問題王興曾回復《中國企業(yè)家》，早在2015年去哪兒曾有過布局外賣業(yè)務的想法，但是并未獲得大股東百度的同意。

　　汽車之家創(chuàng)始人兼CEO李想也認為，“專注而不要專一這是王興所說的。專一就是只干一件事，很多時候是一種逃避。今天這個時代，很多時候是用戶需要你做什么，就得去做，而不只是干自己喜歡的那件事。比如，現(xiàn)在的垂直電商都很痛苦，因為垂直電商比綜合電商的獲客成本至少高了十倍，如果京東只做3C就完了�；ヂ�(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)驅(qū)動最大的一個好處是能夠擴大你的管理范圍進而降低獲客成本，提升服務用戶整體的效率。”

　　為什么美團點評什么都得做？徐新的解釋是，只有你什么都做，才能把用戶的時間耗光并養(yǎng)成使用習慣，否則沒有被滿足的市場就會被別人拿走，甚至侵蝕你其他板塊的業(yè)務。

　　曹毅也表達了類似的觀點，“美團點評的業(yè)務主線是生活服務，吃喝玩樂食住行。更好的比喻就是京東擴品類，它從最早的3C數(shù)碼擴到家電、圖書、美妝、超市還有服裝。”

　　但顯然美團點評的生意比京東更復雜。京東擴品類的規(guī)模效益非常大，用同樣的倉儲物流服務，就會有更強的規(guī)模和網(wǎng)絡效益。美團點評涉足的餐飲和酒旅背后的價值鏈與供應鏈邏輯會有很大差異。

　　“如果要類比電商的擴品類，我覺得有相似性，也有不同之處。電商的擴品類本質(zhì)是給消費者提供更多品類，我們相當于給消費者提供更多的服務，消費場景有相似性。不同之處在于，電商的擴品類整個服務流程、訂單業(yè)務流程以及經(jīng)營方法論是相似的，但是美團點評擴業(yè)務的差距比較大，整個訂單流程、服務流程完全不一樣，需要重新搞研發(fā)團隊，所以從這個層面來說，組織難度大很多。”王慧文分析。

　　突圍AT

　　沒有變量的互聯(lián)網(wǎng)顯得很寂寞，所以當TMD（美團點評、滴滴和今日頭條）的概念被提出時，對標BAT之意，讓行業(yè)看到顛覆的可能。但實際上，美團點評這樣的中型平臺公司始終都在BAT的輻射范圍內(nèi)，深受其影響，尤其是騰訊和阿里。

　　比如，騰訊和阿里手握滴滴出行的股份。即使目前為止沒有拿任何一方戰(zhàn)略投資的今日頭條也時刻處于緊張狀態(tài)。張一鳴曾表示，頭條暫時還無法逃出騰訊的重力。

　　上半年，王興在接受《財經(jīng)》雜志專訪時，罕見地談到美團點評與阿里的關系。“在美團點評在2015年10月合并之后，我專門去拜訪了馬云和逍遙子（張勇）。我跟阿里說美團點評希望可以同時得到騰訊和阿里的支持，但他們說：你完全搞錯了，我們認為滴滴合并快的對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發(fā)生。”

　　王慧文回憶，當時阿里是美團最主要的戰(zhàn)略投資人，“我們希望他們陪公司一起走。”但是據(jù)他的說法，阿里沒有積極回應，并在2015年6月重啟口碑網(wǎng)與美團競爭。此后的結果眾所周知，2016年合并后的美團點評第一次融資，投資方中沒有看到阿里的名字，只有騰訊。

美團點評融資經(jīng)歷。資料來源：《中國企業(yè)家》根據(jù)公開資料整理

　　據(jù)知情人透露，阿里對此結果大為光火。后有媒體曝出，阿里逐步退出了美團點評的部分股權，至今還保留很少部分的股份。

　　阿里巴巴曾是美團很重要的戰(zhàn)略投資人，2011年王興接受阿里注資。三年后，騰訊則戰(zhàn)略入股美團當時的主要對手大眾點評。

　　阿里與被投公司的相處模式一直備受質(zhì)疑。戰(zhàn)略投資進而控股甚至買下的方式曾在高德、優(yōu)酷等公司身上發(fā)生。包括近來萎靡不振的魅族，被認為承載了太多阿里的戰(zhàn)略意圖而不堪重負。

　　與美團之間的嫌隙也源于阿里的戰(zhàn)略訴求。接近雙方的知情人透露，2012年左右團購大戰(zhàn)正火熱的時候，阿里主動提出可以將美團的業(yè)務嫁接在淘寶，基于阿里平臺做團購。阿里的想法是，相比美團，畢竟淘寶流量巨大。

　　顯然這是王興不能接受的。上述知情人士分析，阿里的建議不太符合產(chǎn)品邏輯，畢竟團購和淘寶電商是兩個不同的生意，業(yè)務流程、信息結構和用戶行為都不盡相同。當然，王興更關心的是，如果美團失去直接觸達用戶的客戶圈，未來的發(fā)展空間在哪里？

　　提議被拒絕之后，阿里巴巴選擇與拉手、窩窩團合作，又在2015年6月重啟新口碑。此外，還以戰(zhàn)略投資的方式屢次加碼餓了么，這是美團點評在外賣領域的重要對手。從這個角度也能理解王興所說的，“阿里會是美團點評的長期競爭對手。”

　　王興談論與阿里關系的報道發(fā)表后，整個互聯(lián)網(wǎng)都把目光轉向雙方的矛盾，并試圖挖掘出更多不為人知的內(nèi)幕。王慧文卻認為外界把這件事情包括王興本人想得太復雜了，“我們并沒有什么戰(zhàn)略目的想對外界傳遞，王興所說的就是這么認為的，是真實的情況。”

　　王興不按常理出牌已經(jīng)不是第一次。在他看來，這也符合“客觀規(guī)律”。不撒謊，也是徐新看中王興的一個特質(zhì)。“當年做團購的時候大家都虛報原價和日訂單量，但是美團不虛報，只講實話。

　　就連美團點評和騰訊的關系也一度被解讀為“騰訊養(yǎng)虎為患”。備受關注的一個注腳是，去年9月，美團點評全資收購錢袋寶，獲得第三方支付牌照。

　　“當時外界就有誤解，認為美團點評自己要做支付而不跟騰訊合作了，其實不是這樣。錢袋寶對于美團的意義不光在支付牌照，更大的價值是商家的收單資質(zhì)，所以我們做了硬件的POS機幫助商家整體完成收單。”王興解釋道。

　　但是，未來的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭終將是金融的戰(zhàn)爭，美團點評和騰訊的關系走向何方必然會備受關注。在徐新看來，騰訊是很好的戰(zhàn)略伙伴。第一個原因是重大決策創(chuàng)始人說了算；第二個原因是，導流效果顯著。

　　曾有記者問王興，未來在O2O戰(zhàn)爭中勝出的關鍵因素是什么？他說，是戰(zhàn)略和執(zhí)行。

　　三四年前，美團的戰(zhàn)略被稱為“T型戰(zhàn)略”。如今已經(jīng)淡出舞臺，王慧文說，“戰(zhàn)略已經(jīng)不再重要，現(xiàn)在的美團是一家使命驅(qū)動的企業(yè)。”在今年年初的戰(zhàn)略會上，王興首次提出公司的使命“We Help People Eat Better，Live Better”，為此他思考了一年多時間。

　　“王興經(jīng)常為一個事情反復思考，而且最喜歡思考未來的事情。”徐新告訴《中國企業(yè)家》，王興常說，為了執(zhí)行上的懶惰，愿意做戰(zhàn)略上的任何勤奮。有時候高管給他發(fā)三個Email都不回復，但是跟行業(yè)專家一談就是三五個小時。

　　作為企業(yè)的掌舵人，王興要求自己要盡量少做決策，把權力下放。占用他精力最多的兩件事，一是思考頂層業(yè)務之間的關系，二是人才組織的成長。

　　“愈發(fā)有斗志。”這是外界對于王興和美團點評最深刻的印象，如今他們正在努力變得柔軟。對于如影隨形的競爭，王興有了新的解讀，“美團點評不是一個競爭驅(qū)動的公司。競和爭本身不是一回事，同向為競，相向為爭。爭，也分為兩種，拳擊競爭和足球競爭。我們偏向于足球式競爭，目的是把球踢進對方的門框里，并不是為了把對方鏟倒。但是，為了把球踢進去得分，過程中需要過人、鏟球甚至假動作，這些都是可以理解的。”

　　就在采訪快要結束的時候，我們再次聊到美團點評到底是一家怎樣的公司？王慧文不假思索回答，一家以科學技術追求真理的投資公司。

　　有人問他，為什么不自己獨立做一家公司？王慧文的回答是，“王興做的這個事情足夠大、足夠牛X。自己干個幾十億的公司不來勁，跟著他就能做到千億美元甚至更大。”

　�。▉碓矗骸吨袊�企業(yè)家》 記者：焦麗莎）

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