后來，我想到發(fā)動(dòng)藍(lán)馳系CEO們出來“撐場”。剛開始大家也持懷疑態(tài)度，是我一個(gè)一個(gè)打電話去說服他們，基于對藍(lán)馳創(chuàng)投的信任和對羅敏的認(rèn)知，大家才終于出手相助。
可以這樣說，在趣店初生的前六個(gè)月，藍(lán)馳系對趣店的資金端支持占比一度高達(dá)80%。
在我們投資了兩三個(gè)月后，趣店業(yè)務(wù)增長不錯(cuò)、需要再融一筆錢。我們當(dāng)時(shí)都覺得，羅敏的注意力還是要集中在業(yè)務(wù)上，別花時(shí)間去找錢。于是我們又把藍(lán)馳創(chuàng)投的LP拉過來幫他搞定了A+輪，也只用了兩三天時(shí)間。
至此，從A輪、資金回籠到A+輪融資完成，藍(lán)馳創(chuàng)投幫羅敏搞定了趣店起步時(shí)期最重要的三件事。自此，趣店甩開了資金包袱、大步向前，短短半年就成功趕超對手、奠定了市場領(lǐng)先地位。
二、不斷定義戰(zhàn)場邊界
2014年暑假一過，趣分期的市場漲勢很猛，在全國已擴(kuò)張了幾十個(gè)城市。羅敏突然給我打電話，說接下來想擴(kuò)張300個(gè)城市。我的第一反應(yīng)是“瘋了吧？”，因?yàn)閿傋愉佁�，�?zhí)行力如果不到位，基本上就把企業(yè)拖垮了。
事實(shí)證明，羅敏的執(zhí)行力非常強(qiáng)。羅敏曾給我講過，之前做校園地推時(shí)大家都去發(fā)傳單，怎么確保每張傳單都到宿舍桌子上、至少被同宿舍的一兩個(gè)人看到？該用什么考核標(biāo)準(zhǔn)去判斷？有什么方式去鼓舞這個(gè)團(tuán)隊(duì)為了目標(biāo)努力？地推這個(gè)環(huán)節(jié)如何轉(zhuǎn)化成想要的發(fā)展速度？這里有羅敏的管理智慧。
羅敏給我舉了一些例子，比如當(dāng)時(shí)美團(tuán)如何打敗拉手去做城市擴(kuò)張的。從業(yè)務(wù)層面看，第二家去城市地推的企業(yè)所付出的營銷成本將是第一家的好幾倍。換句話說，如果能率先踏入一個(gè)處女地去推廣業(yè)務(wù)，相對后面的競爭對手來講，優(yōu)勢是翻倍的。
去年9、10月份，我和羅敏有過一次長談。當(dāng)時(shí)我問他，“你覺得你自己現(xiàn)在還需要改進(jìn)哪些方面？”羅敏答道，他在內(nèi)部做了一次高管評估，發(fā)現(xiàn)自己可能太強(qiáng)勢了。這在公司早期確實(shí)能發(fā)揮很好的作用、可以提升執(zhí)行力，而缺陷則是，再往后大家的成長空間沒有被打開。
知不知道自己有問題？知道之后愿不愿意改？改進(jìn)速度有多快？這對創(chuàng)始人而言是很好的問題，而這三個(gè)方面羅敏都做得非常出色。
這是創(chuàng)始人開始內(nèi)化的過程。在他成長早期，就像一個(gè)小孩的青春期一樣，荷爾蒙非常旺盛，不斷左突右闖�，F(xiàn)在他已經(jīng)走過這個(gè)階段，開始過自己這關(guān)。除了自己成長之外，他開始關(guān)心管理團(tuán)隊(duì)的成長、公司核心能力的成長、未來成長空間等問題。
2015年初，趣分期開始不斷嘗試新業(yè)務(wù)，將消費(fèi)金融融入不同場景，進(jìn)入白領(lǐng)消費(fèi)，教育消費(fèi)、汽車消費(fèi)、房產(chǎn)消費(fèi)等等，都在試。
從那時(shí)起，羅敏就開始強(qiáng)調(diào)，自己的戰(zhàn)場肯定不能局限在大學(xué)生這個(gè)層面，要去開辟新的人群和場景。他堅(jiān)信，這樣才能和競爭對手從本質(zhì)上拉開差距。以大學(xué)生市場為起點(diǎn)，羅敏把線下消費(fèi)金融的很多場景都拉了進(jìn)來。羅敏的爆發(fā)力和執(zhí)行力在這個(gè)賽道上充分施展出來了。后來我們總結(jié)過，很多超級獨(dú)角獸公司創(chuàng)始人的一個(gè)重要特質(zhì)就是：不斷主動(dòng)尋找戰(zhàn)場邊界。羅敏也是這樣的創(chuàng)始人。
三、下一個(gè)“大東西”在哪兒？
現(xiàn)在，藍(lán)馳創(chuàng)投正在研究的課題之一是下一代用戶入口在哪？Where‘s the next big thing？（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：下一個(gè)大東西在哪？） 大入口肯定是“大東西”，對我們而言，從某種意義上說，投資就是勾勒未來的格局。新技術(shù)變化莫測、但最終依然要回歸市場需求。
例如，許多科技企業(yè)都在研發(fā)人工智能芯片，這些芯片將被應(yīng)用到新的傳感器上并產(chǎn)生豐富的數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)本質(zhì)上還是要為消費(fèi)者和企業(yè)服務(wù)，只不過服務(wù)的工具、方式、效率可能會不一樣。作為投資人，我們可以通過研究趨勢來提示創(chuàng)業(yè)者，幫助他們更早地感知、預(yù)判競爭壓力。
藍(lán)馳創(chuàng)投是趣店、唱吧、趕集等企業(yè)的第一個(gè)投資人，我們對早期投資情有獨(dú)鐘。我們一直希望找到最好、最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，從資金上和時(shí)間上給他們更大的試錯(cuò)空間，幫他們做成。這個(gè)空間可以有多大？我們當(dāng)年投資陳華以后，一起花了15個(gè)月、檢驗(yàn)了上百個(gè)想法才找到唱吧這個(gè)方向。這不僅考驗(yàn)了我的時(shí)間和耐心，也說明了我們藍(lán)馳創(chuàng)投作為一個(gè)基金的能力和耐心。
優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者需要更多生存空間，而這正是藍(lán)馳創(chuàng)投所擅長的：幫助創(chuàng)業(yè)者從0到1、而非從1到10。和創(chuàng)業(yè)者一起突破、幫助這件事及其背后的團(tuán)隊(duì)，這是我們做VC最興奮的地方。
作者: i黑馬網(wǎng) 來源: 新浪科技
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