業(yè)務(wù)邊界形成業(yè)務(wù)范疇的閉環(huán)，而周轉(zhuǎn)則形成業(yè)務(wù)運(yùn)行過程的閉環(huán)。周轉(zhuǎn)的目的和動力在于增益性價(jià)值循環(huán)。閉環(huán)周轉(zhuǎn)意味著：1.周轉(zhuǎn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值循環(huán)的唯一途徑；2.價(jià)值循環(huán)是企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值的唯一產(chǎn)出形式；3.所有投入均應(yīng)通過價(jià)值循環(huán)與產(chǎn)出構(gòu)成閉環(huán)。另外，閉環(huán)周轉(zhuǎn)也在客觀上讓企業(yè)的投入產(chǎn)出和運(yùn)行過程成為可掌控的管理內(nèi)容。
抽象來說，業(yè)務(wù)是周轉(zhuǎn)的載體，企業(yè)是通過業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)來實(shí)現(xiàn)價(jià)值循環(huán)并收獲經(jīng)營業(yè)績的。甚至可以說，公司發(fā)展新業(yè)務(wù)，就是要形成一種新的周轉(zhuǎn)，而不同的業(yè)務(wù)狀況，則體現(xiàn)為周轉(zhuǎn)的規(guī)模、質(zhì)量和效率的不同。
在此我們?nèi)匀荒軌蚩吹綐芬曀傅拇蠹伞Ｋ]有真正致力于按照周轉(zhuǎn)的邏輯來規(guī)劃公司的運(yùn)行。例如即使資金不被意外凍結(jié)，我們也沒有看到樂視有很好的周轉(zhuǎn)秩序安排業(yè)務(wù)規(guī)劃，優(yōu)先保持已進(jìn)入運(yùn)營階段的基本盤業(yè)務(wù)的常規(guī)周轉(zhuǎn)，反而讓有的業(yè)務(wù)板塊出現(xiàn)資金鏈斷裂而失控。盡管在不少中小企業(yè)中也常見這種情況，但鑒于樂視的運(yùn)作模式，這種狀態(tài)是更致命的。
從具體業(yè)務(wù)上看，樂視的“硬件免費(fèi)”更是非閉環(huán)的。“硬件免費(fèi)”的真正特殊之處在于它產(chǎn)生的不是一種固定成本，而是隨著銷量增大線性增加的單件變動成本。這就無法走通“免費(fèi)—刺激銷量—攤薄成本—實(shí)現(xiàn)盈利”的閉環(huán)路線。它的閉環(huán)路線應(yīng)該是在單件免費(fèi)額小于顧客生命周期價(jià)值的前提下綁定顧客生命周期。然而，在既不能靠內(nèi)容收費(fèi)實(shí)現(xiàn)顧客生命周期價(jià)值，更無法綁定顧客生命周期的情況下，“硬件免費(fèi)”就失去了支撐條件，結(jié)果變成了賣得越多虧得越大。盡管它可起到提升市場份額、制造聲勢的作用，但這種銷量其實(shí)是用錢買來的，并不代表市場真的買賬，對后續(xù)市場效應(yīng)更是有限。
總的來看，樂視的運(yùn)營和發(fā)展主要是靠投資推動的，并未建立在商業(yè)價(jià)值循環(huán)這一周轉(zhuǎn)規(guī)律的基礎(chǔ)上。作為長期模式，這其實(shí)是脫離了商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道。
缺乏內(nèi)在秩序的多元路線
無論是稱為“跨界”，還是稱為“生態(tài)模式”，樂視的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是一種多元化經(jīng)營。那么它與傳統(tǒng)意義上的多元化有無區(qū)別？
有。從跨界和生態(tài)的視角看，這種多元化的目的與傳統(tǒng)有所不同。傳統(tǒng)意義上的多元化，主要目的是擴(kuò)大經(jīng)營和分散風(fēng)險(xiǎn)，而跨界和生態(tài)視角下的多元化則主要是為了增強(qiáng)自身的競爭力和生存基礎(chǔ)�；蛘呖梢哉f，這種多元化是在用跨界和生態(tài)的視角，去重新發(fā)現(xiàn)和利用多元化的價(jià)值。但是，在業(yè)務(wù)形態(tài)和經(jīng)營要素上，它終究是多元化的。
就像以往很多失敗的多元化發(fā)展一樣，樂視的這種多元化之路在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上和發(fā)展過程上仍是缺乏合理秩序的。
多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)符合兩個(gè)基本準(zhǔn)則：一個(gè)是不同業(yè)務(wù)間要有顯著的統(tǒng)一性和協(xié)同性，以便對外保持統(tǒng)一的市場形象，而在內(nèi)部形成協(xié)同促進(jìn)的關(guān)系；另一個(gè)是不同業(yè)務(wù)應(yīng)有充分的共享要素，以便利用其復(fù)合價(jià)值。其實(shí)樂視所謂的“生態(tài)化反”，其作用不外來自于此。
樂視在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容服務(wù)加大小屏終端之后，不僅涉足過多的業(yè)務(wù)，尤其是樂視汽車，而且相互間越來越缺乏經(jīng)營統(tǒng)一性和價(jià)值鏈協(xié)同關(guān)系；過大的跨度使不同業(yè)務(wù)之間可供發(fā)掘利用的共享價(jià)值并不顯著。如果按照賈躍亭的邏輯，那么任何消費(fèi)業(yè)務(wù)都可隨便進(jìn)入樂視的多元化體系當(dāng)中。
但是，多元化經(jīng)營需要企業(yè)具有多樣化的業(yè)務(wù)能力、組織形態(tài)和運(yùn)營方式，從而有秩序地合理布局自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。然而我們看到，樂視是在單項(xiàng)業(yè)務(wù)并未發(fā)展成熟的情況下就急匆匆地上馬一個(gè)又一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，并在大肆擴(kuò)張過程中，完全脫離了核心能力與業(yè)務(wù)共享能力的發(fā)展軌跡，而隨心所欲地進(jìn)行多元化的業(yè)務(wù)生態(tài)無序擴(kuò)展帶來的結(jié)果便是失控。“蒙眼狂奔”，正是其生動的寫照。
我們必須承認(rèn)，新的商業(yè)模式、理念完全可能給企業(yè)帶來重大突破性發(fā)展，但是絕不能“蒙眼狂奔”，更不能在追求新的模式、理念的同時(shí)，忘記了根本的運(yùn)行邏輯！
中外管理 文｜劉士才
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