賈躍亭的領(lǐng)導力
“一般人承受這么大的壓力，可能早就崩潰了，但賈躍亭并沒有，這是很多人佩服他的地方“。一位樂視離職高管的感慨， “賈躍亭現(xiàn)在挺可憐的，不是因為處境，而是因為他已經(jīng)很難聽到真話”，可能這是他離職的原因。
賈躍亭身邊曾經(jīng)人才濟濟，不僅包括羅蘭貝格空降的維族咨詢精英阿木，曾經(jīng)也包括剛剛離職的樂視汽車的上海區(qū)委書記，美國的硅谷還有好幾百號從各大知名公司挖來的外籍員工，甚至還有從全國政協(xié)、國家部委的領(lǐng)導，還有BAT空降的高管，用門客三千，梟雄如云來形容樂視曾經(jīng)的豪華團隊一點不為過。
現(xiàn)在回顧起來，這些人有一個共同的特點，都是具備極強的建功立業(yè)的進取心，同時他們的出身多少帶有了某種特定的局限，而樂視所展現(xiàn)的正是一個沒有邊界的偉大夢想，一個突破一切常規(guī)的顛覆式創(chuàng)新。他們一方面很珍惜有賈躍亭這樣的勇敢者前面沖鋒給自己開路，一方面也抱著士為知己者死的態(tài)度小心衡量著關(guān)乎自己的風險預期。實際上很多人的夢想情節(jié)比賈躍亭脆弱很多，“一部分仍在奮戰(zhàn)的人有可能是在權(quán)衡手里期權(quán)的行權(quán)時間。”有人悄悄的說。
“但公司內(nèi)部大部分人還是以打雞血的慣性在工作和討論的，似乎除了這種習慣并沒有一種更合適的方式可以代替。而且老賈似乎現(xiàn)在依然希望維持之前的狂熱狀態(tài)。”
但知情人透露：2016年下半年開始，實際上賈躍亭鐵桿支持者的態(tài)度已經(jīng)發(fā)生了驚人的逆轉(zhuǎn)，在樂視內(nèi)部對賈的無條件狂熱和信任也在削弱。一個很小的細節(jié)非常說明問題：一部分樂視員工的朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)開始偷偷的變成只對樂視自己人開放，通過分組屏蔽了對外發(fā)布的權(quán)限，也就是說，打氣的微信只有賈躍亭和公司內(nèi)部人能看到。極端點看，賈躍亭的朋友圈可能依然還都是公司同事有意無意制造的“同仇敵愾”，但是樂視這種激情文化對外的釋放已經(jīng)被隔離。
一個正常人很難長期被打雞血不匹配，很難看著公司門口時不時討債的人信心不受影響，每個人內(nèi)心深處都有失敗的恐懼，以及害怕和樂視成為相互背書的關(guān)系，由此，激情只剩下“政治正確”的意義，但由于賈躍亭沒有低頭反省，沒有人會喊出“皇帝的新衣”。
賈躍亭到底是一個什么樣的人？帶著這個追問，我們從多維度角色分析模型進一步分析賈躍亭的性格特質(zhì)，如圖2：所示：
管理者角色：賈躍亭把自己定位于推動顛覆式創(chuàng)新的管理者，他大膽突破體制甚至監(jiān)管瓶頸，勇氣可嘉，但是對于組織和戰(zhàn)略管理顯得過于粗糙和理想化。造夢和梟雄是這個角色的關(guān)鍵詞，賈躍亭在最牛的人和最大的夢想上投入了很多時間，這一點值得認可和尊重。不過現(xiàn)實是，梟雄管理是全世界范圍內(nèi)的管理難題，夢想捆綁的股份方式，其實讓樂視的組織形成了一種缺少流動性的閉環(huán)。賈躍亭早期似乎沒有認識到“梟雄”的管理要求組織能力的提升，需要耗費企業(yè)家資源，并且高度不可控。（從“梟雄”離職的沖擊可以看到這個戰(zhàn)略思維的弊端）
超級富豪角色：賈躍亭的戰(zhàn)略思想中對于獲取土地不動產(chǎn)以及資本運作有著濃厚興趣，本質(zhì)上遠離互聯(lián)網(wǎng)式價值創(chuàng)造。實際上，從樂視掌控的總體財富上看，應該大大超越媒體的預期。就像傳言中孫宏斌透露的一個數(shù)字“融創(chuàng)在莫干山只拿到1000畝地，而賈躍亭造汽車的故事拿到1萬畝”。據(jù)媒體不完全統(tǒng)計，近年來樂視直接拿地規(guī)模達到8300畝，如果加上與地方政府協(xié)商中的建設(shè)用地，不少于25000畝。從這個角度上看，賈躍亭并非業(yè)務(wù)導向，但極具野心。
商業(yè)領(lǐng)袖：賈躍亭樂于通過影響力的放大轉(zhuǎn)換成個人品牌和財富。他認為影響力會為自己和企業(yè)帶來更強的安全感。這一點是賈躍亭一個非常明顯特征，也許和一路打拼過來與政府相關(guān)部門打交道的經(jīng)驗有關(guān)。一位他身邊的人透露：賈躍亭對和國家領(lǐng)導人的合影，以及對于高層論壇與馬化騰、馬云、李彥宏同臺的出場方式和報道圖片都會給予指示。
“賭徒”角色：如果排除這個詞的負面色彩的話，還是能很好解釋每次賈躍亭都在ALL IN全部投入的心態(tài)，他不甘于平庸追求影響力和財富的動機上擁有明顯賭徒心態(tài)，加杠桿，不滿足，渴望大成。從樂視發(fā)展歷史來分析，在SP的時代，為了沖擊上市，賈躍亭大膽的通過同業(yè)合作做收入豪賭IPO。在創(chuàng)業(yè)板狂飆時代，賈躍亭不斷通過資本運作拉升市值。他的基因就是在溫暖肥沃的土壤里，把一切資源的養(yǎng)分吸收到極致。
以上這些角色和思維特質(zhì)放在任何一個企業(yè)家身上都不算貶義，從中國老百姓的角度看
，這也是一種獨特的人格魅力，但如果拿著放大鏡來考證確實會發(fā)現(xiàn)一些問題。
溯源到這種魅力的源頭，晉商的歷史和文化中似乎也可以找到賈躍亭的影子。晉商的貿(mào)易類別一直很單一，一是商業(yè)，如煙酒糖茶綢緞布匹皮毛等日常生活用品和畜產(chǎn)品；二是金融業(yè)，如票號、錢莊、當鋪等。簡單說，晉商的商業(yè)傳統(tǒng)是靠貿(mào)易和金融“雙輪驅(qū)動”。
但是賈躍亭這位現(xiàn)代晉商面臨的商業(yè)情況完全不一樣，他做的是“消費電子”和互聯(lián)網(wǎng)，都是需要精細化運營的行業(yè)，特別是消費電子。消費電子的業(yè)務(wù)是“前置成本”，需要冒著巨大的風險研發(fā)和推廣，靠規(guī)模化的精細化運營獲得長期穩(wěn)定現(xiàn)金流，這個行業(yè)近100年的巨頭包括日本的松下、索尼，韓國的三星，甚至中國的美的、海爾，都是一點點靠規(guī)模賺的辛苦錢，但他們共同的競爭力特質(zhì)是品牌的拉升能力，保證在微利的情況下大現(xiàn)金流活下來。
至于海爾、格力、美的等公司介入地產(chǎn)業(yè)務(wù)，那是在主業(yè)獲得了規(guī)模優(yōu)勢和完成產(chǎn)業(yè)鏈布局之后，用現(xiàn)金流實力做的實實在在的副業(yè)，而且這些公司有一個樂視沒有的戰(zhàn)略性資源——就是地方政府和銀行的支持，也就是“玩的再大有人兜底”。純市場競爭的角度，消費電子巨頭最壞的戰(zhàn)略處境是價格戰(zhàn)抽血，互聯(lián)網(wǎng)巨頭最壞戰(zhàn)略處境是新增用戶下降和用戶粘性下降。也就是說，賈躍亭對歷史和現(xiàn)實的顛覆，從戰(zhàn)略思想上看，一言以蔽之就是希望依托非市場化的競爭力“血洗”市場化的競爭。換個角度想，地方政府和公眾視角恰巧需要一位這個定位的企業(yè)家，他們一直在呼喚一個“高科技、大手筆、國際化、勇敢”的英雄的出現(xiàn)。
賈躍亭的大格局的影響力，具有鮮明的時代特征，我們必須承認他是真正的弄潮兒。
有一點賈是非常值得尊重的，就是敢于曝光在聚光燈下，敢于博弈和拼殺。但微觀的看，賈躍亭身上的企業(yè)家精神并沒有沉淀為一種更加堅實的領(lǐng)導力，張揚的背后其實是一顆不平靜且渴望被認可的心，這種心態(tài)不利于價值創(chuàng)造。
包括筆者在內(nèi)的很多人對于跌倒了能爬起來，越挫越勇的賈躍亭都是充滿期待的，但是從最近的各種危機來看，究竟跌倒幾次爬起來的他最接近大成？已經(jīng)沒人敢回答這個問題。
掠奪型生態(tài)
回顧樂視創(chuàng)業(yè)板上市之后的輝煌，資本市場很多人都歷歷在目。
“六年前，樂視網(wǎng)初登創(chuàng)業(yè)板，依靠版權(quán)內(nèi)容和會員付費的創(chuàng)新模式，年營業(yè)收入達2.3億元。如今，公司構(gòu)建了互聯(lián)網(wǎng)及云、內(nèi)容、大屏三大子生態(tài)，實現(xiàn)年營收超200億元，市值超過600億”，這是賈躍亭公開信給出的數(shù)字，聽起來非常豪邁。
但數(shù)字的背后，樂視“生態(tài)戰(zhàn)略”的成長邏輯受到越來越多的挑戰(zhàn)，有人評價道：樂視生態(tài)的本質(zhì)是基于國家產(chǎn)業(yè)土地政策空隙和資本市場融資縫隙基礎(chǔ)上，通過價格戰(zhàn)進行的“生態(tài)掠奪”。樂視戰(zhàn)略思想既不重視管理，也不重視戰(zhàn)略，重視的是“套利”。如圖3，掠奪型生態(tài)戰(zhàn)略在公司發(fā)展中后期重要性衰竭。
在與業(yè)內(nèi)多位戰(zhàn)略管理專家研討后，提煉出如下反思：
內(nèi)生性競爭力是成功根本：樂視對于企業(yè)競爭力是build（建設(shè)）還是buy（買）這個思路上態(tài)度很堅決，堅定的認為是后者。但是從企業(yè)M&A（并購重組）的一般規(guī)律講，buy只適合在競爭力完備之后購買市場，并不能直接購買競爭力，因為整合成本高。
永真商業(yè)規(guī)則無法指導實踐：樂視戰(zhàn)略思想很多都是真理，但是商業(yè)戰(zhàn)略的大邏輯就是，真理無法指導實踐。因為真理沒有情景化的附著力，賈躍亭表面上看說的都是難以被挑戰(zhàn)的真理，但是這樣的真理通過組織落地為行動的指導性其實并不強。
決策反饋決定領(lǐng)導力進化：一般企業(yè)家領(lǐng)導力的進化是通過決策來反饋的，也就是說，哪些決策多，企業(yè)家往往哪方面能力強，賈躍亭的能力成長從SP業(yè)務(wù)開始，到資本運作，到產(chǎn)業(yè)資本運作，從頭到尾都是一個“投資決策反饋”。他非常缺少實業(yè)運營的經(jīng)驗，就像一個大牌媒體主編往往不會自己寫文章一樣。所以，整個樂視團隊都需要從業(yè)務(wù)的決策反饋開始重新學習。
復雜戰(zhàn)略不適合激烈商戰(zhàn)：樂視生態(tài)其實違背了“生態(tài)戰(zhàn)略”做競爭力聚焦的本質(zhì)，把一個簡單化思考的戰(zhàn)略做成了一個復雜戰(zhàn)略，這本身就蘊藏巨大風險。就像一個多重傳動的齒輪，這個系統(tǒng)有一個齒輪出現(xiàn)問題，系統(tǒng)就會有問題。而樂視的戰(zhàn)略思想都不是“重拳”出擊的競爭力，都是齒輪的傳輸構(gòu)建，這也是“偽生態(tài)”的一個特征。
商業(yè)的本質(zhì)從來不是以戰(zhàn)略為出發(fā)點的，而是以企業(yè)家實踐為中心，以用戶需求為最終觸點。就像《大秦帝國》里，趙國大將趙奢評價趙括的一句話：“用兵之道 關(guān)乎生死。括兒卻把此事說的那般容易，日后我趙國不用括兒為將也就罷了，要是讓他統(tǒng)兵出征，那么敗趙者必就是他”。
面對樂視今天的處境，賈躍亭需要重回以提升競爭力為目標的“生態(tài)戰(zhàn)略思想”，落地夢想為果斷行動：其一可能是減負和切割，對于樂視汽車這樣的無底洞，合作主線，哪怕讓出控股權(quán)止血；其二聚焦和重構(gòu)，把之前圍繞資本市場的一系列生態(tài)布局，精簡到有競爭力支撐的最小化框架——圍繞稀缺內(nèi)容創(chuàng)造力的多屏用戶生態(tài)，把電視做好，果斷砍掉沒有希望的手機業(yè)務(wù)；其三或許是一次簡潔深刻對投資者的道歉，展現(xiàn)反思過后的新思維，放低身段，穩(wěn)定預期。如果成本不支撐，可以考慮一步到位的裁員。
寬容地講，筆者尊重賈躍亭，他或許沒有做錯什么，他只是做了一個商人在這個時代應該做的一切，只是比其他人對商機縫隙的洞察更加純熟一些。苛刻一點，如果他想成為一位值得尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖，就必須承擔起構(gòu)建健康商業(yè)生態(tài)的責任，反思領(lǐng)導力瓶頸并勇于重新塑造自己，而不是偏執(zhí)地呼喊夢想。
夢想對于每個人都是公平的，當樂視重新?lián)碛辛烁偁幜Γ⒍〞饺缴稹?/p>
來源：FT中文網(wǎng)
�。ㄗ髡呓榻B：知名商業(yè)戰(zhàn)略思想研究專家，多家中國全球化公司及上市公司戰(zhàn)略顧問，開創(chuàng)頂層設(shè)計“競爭性生態(tài)”戰(zhàn)略、消費電子“雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略、渠道“人民戰(zhàn)爭”戰(zhàn)略、科技創(chuàng)新“戰(zhàn)略制高點”等戰(zhàn)略思想，提出“不確定決策”管理理論模型和“潛力市值投資”市值管理模型。本專欄聚焦全球化公司有效增長路徑研究，呈現(xiàn)專業(yè)戰(zhàn)略洞察。）
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