為什么達(dá)芙妮要大舉關(guān)閉加盟店?
其一，將渠道統(tǒng)一化，提升管理效率。達(dá)芙妮曾出現(xiàn)過(guò)這樣的情況，為了提升品牌影響，達(dá)芙妮品牌商會(huì)不斷調(diào)整貨品，可加盟商卻會(huì)以什么貨好賣為出發(fā)點(diǎn)，阻礙品牌調(diào)整難以推進(jìn)。
其二，避免加盟商過(guò)于強(qiáng)大，對(duì)品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經(jīng)就被渠道商國(guó)美和蘇寧綁架，而大型商場(chǎng)曾經(jīng)綁架了眾多時(shí)尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數(shù)個(gè)大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語(yǔ)權(quán)，這也是導(dǎo)致李寧公司后來(lái)花費(fèi)18億為渠道庫(kù)存買單的主要原因。
其三，去中間層，獲取更大經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。通常來(lái)說(shuō)，時(shí)尚品牌擁有多級(jí)銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最后分銷商流通到零售商，零售商流通到消費(fèi)者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環(huán)節(jié)，除了減少成本，執(zhí)行效率也會(huì)更高。
實(shí)際上，從品牌發(fā)展而言，加盟和直營(yíng)模式都有各自的適應(yīng)階段，加盟比較適合品牌起步，直營(yíng)則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢(shì)在于，一方面會(huì)增加流通成本；另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長(zhǎng)期利益，兩者往往會(huì)沖突。
達(dá)芙妮關(guān)閉加盟店實(shí)則是一種戰(zhàn)略決策，品牌商最終都會(huì)選擇走直營(yíng)模式，因?yàn)槠放粕讨挥姓瓶亟K端，才能形成良性循環(huán)。不過(guò)，去加盟化也對(duì)企業(yè)的人力、物力、財(cái)力以及渠道管控能力也都提出了考驗(yàn)。
2017年達(dá)芙妮春季訂貨會(huì)，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。
從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴，達(dá)芙妮存在亂收加盟費(fèi)、用加盟商消化庫(kù)存產(chǎn)品、直營(yíng)店以低于加盟店拿貨價(jià)賣貨等“多宗罪”，直言因達(dá)芙妮的不公對(duì)待導(dǎo)致虧損嚴(yán)重，并認(rèn)為達(dá)芙妮無(wú)法給出滿意解決方案。
而達(dá)芙妮回應(yīng)這只是“部分加盟商所反映的個(gè)別問(wèn)題”，并強(qiáng)調(diào)經(jīng)過(guò)達(dá)芙妮加盟部最高主管的溝通協(xié)調(diào)，絕大多數(shù)加盟商已理解并完成下一季的訂貨。
單就事件本身來(lái)看，這已經(jīng)不是達(dá)芙妮與加盟商之間的第一次對(duì)峙。而達(dá)芙妮面對(duì)的危機(jī)并不單單如此，多年的內(nèi)憂沒(méi)有解決，反而還迎來(lái)外患。
電商的迷失
比起達(dá)芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達(dá)芙妮電商的份額，可能不及整個(gè)盤子的十分之一。近幾年，品牌鞋業(yè)市場(chǎng)陷入疲軟狀態(tài)，一是因?yàn)殡娚虒?duì)線下渠道的沖擊；二是因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)白熱化進(jìn)一步壓縮了利潤(rùn)空間。
面對(duì)“寒冬”，市場(chǎng)本就處于飽和狀態(tài)的品牌女鞋行業(yè)無(wú)一幸免。而處于大眾化市場(chǎng)板塊的品牌受網(wǎng)絡(luò)沖擊最大，被復(fù)制性也最強(qiáng)，達(dá)芙妮四面楚歌。
其實(shí)，早在10年前，達(dá)芙妮就有了革新的意識(shí)。2006年，達(dá)芙妮開始涉足電商，當(dāng)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物還沒(méi)有如今的滲透力。對(duì)于一年銷售幾千萬(wàn)雙鞋子的“大眾鞋王”來(lái)說(shuō)，本身具備很龐大的消費(fèi)客群，如何維護(hù)這些客群，做好客戶的黏性，帶動(dòng)其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。
先來(lái)做一個(gè)設(shè)想：如果按達(dá)芙妮每年3000萬(wàn)雙鞋子的銷售量計(jì)算，平均每位消費(fèi)者每年買6雙鞋子，那么達(dá)芙妮一年就有500萬(wàn)會(huì)員。如果將這些會(huì)員吸引到線上買東西，這將是一個(gè)巨大的有待深挖的寶礦。
也就是說(shuō)，達(dá)芙妮電商更多地扮演了打通內(nèi)部資源的角色。通過(guò)達(dá)芙妮CRM系統(tǒng)，將線下的會(huì)員引導(dǎo)到線上。在線上旗艦店中，消費(fèi)者不僅可以看到達(dá)芙妮的產(chǎn)品，也可以選擇達(dá)芙妮旗下從低端到高端的十幾個(gè)品牌。
但是到2009年之前，達(dá)芙妮進(jìn)入線上還都只是試水階段，其電商業(yè)務(wù)還是由外包團(tuán)隊(duì)完成。到了2009年，隨著電商在大陸市場(chǎng)的發(fā)展，達(dá)芙妮開始組建自營(yíng)電商公司“愛(ài)攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺(tái)策略，著重于女性社區(qū)的打造；另一塊則是鞋類的營(yíng)銷，借助品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)行全網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，并針對(duì)線上市場(chǎng)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供款。
然而，看似美好的構(gòu)想?yún)s因達(dá)芙妮集團(tuán)投資耀點(diǎn)100而擱淺。2010年，達(dá)芙妮以3000萬(wàn)入股耀點(diǎn)100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點(diǎn)100倒閉，其獨(dú)立B2C的嘗試也宣告失敗。
沒(méi)有熬過(guò)寒冬，這對(duì)達(dá)芙妮電商的發(fā)展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴(yán)峻的時(shí)刻，達(dá)芙妮只能束手無(wú)策。當(dāng)資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時(shí)，達(dá)芙妮始終沒(méi)有正面回應(yīng)其電商未來(lái)的布局和走向。
其實(shí)，不止是達(dá)芙妮，快時(shí)尚的入侵+電商的崛起，本土服飾品牌近年來(lái)日子變得很難過(guò)了。
特步的凈利潤(rùn)自2011年開始下滑，一直虧到2015年；有理想有追求的屌絲們的最愛(ài)——凡客，2011年虧了6個(gè)億；而曾經(jīng)的牌子班尼路，已經(jīng)在去年以2.6億賣掉了。
在電影《瘋狂的石頭》里，本土品牌成了這樣——
不過(guò)十來(lái)年時(shí)間，這些品牌忽然紛紛折戟沉沙，虧的虧、賠的賠，到底是哪兒不對(duì)？（來(lái)源：鈦媒體）
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