謝文堅
資本與實業(yè)聯(lián)姻如何避免兩敗俱傷？
攆走管理層是最大的教訓(xùn)
其實，把葛文耀踢出局的平安信托是葛文耀當(dāng)初親自選擇的。他在后來接受媒體采訪時曾表示：上當(dāng)了，找錯了買家。
上海家化當(dāng)年改制是為了踐行2008年9月上海出臺的《關(guān)于進一步推進上海國資國企改革發(fā)展的若干意見》中提出的“國資將在一般競爭性領(lǐng)域退出”。
2011年11月7日，上海平浦投資有限公司以51.09億元成功競購上海家化集團100%股權(quán)，成為實際控制人。前者為平安信托旗下平安創(chuàng)新資本全資子公司，開啟了平安系與家化的聯(lián)姻。
2011年9月，上海國資委掛牌出讓所持有的上海家化（集團）有限公司（簡稱“家化集團”）100%國有股權(quán)，當(dāng)時家化集團持有上海家化27.72%股權(quán)。根據(jù)相關(guān)信息，上海國資委當(dāng)時設(shè)計改制方案的原則有三項主要考量標準：一、堅持國資徹底退出的改制原則；二、選擇戰(zhàn)略投資者充分考慮經(jīng)營者意見；三、不以價格為唯一主要評選條件。
按照葛文耀的想法，不把家化集團賣給外資企業(yè)，包括國外同行和國外基金公司，國內(nèi)的基金投資者也是排除對象。篩選到最后，參與競購方主要有三家：復(fù)星投資、平浦投資（平安信托控股子公司）以及海航商業(yè)。
平安信托在當(dāng)時提交的競標書中提到：將投資70億元把上海家化做成高端時尚品牌，為家化集團提供360度保險支持、銀行信貸、債券融資等全方位金融支持，并針對家化集團日化產(chǎn)業(yè)鏈延伸、化妝品專賣店、直銷品牌、SPA漢方店、精品酒店、旅游項目開發(fā)、高端表業(yè)等時尚產(chǎn)業(yè)拓展，并且不介入公司管理層的日常經(jīng)營。
平安強大的資金實力獲得了上海國資委和葛文耀的青睞。經(jīng)過專家委員會小組投票后，平安以51.09億元的金額實現(xiàn)了對家化集團的全資收購，獲得上市公司上海家化27.72%的股權(quán)。
但這段聯(lián)姻在當(dāng)年就不被看好。上海交大海外學(xué)院國際并購研究中心主任俞鐵成曾公開表示：“資本低估了創(chuàng)江山型企業(yè)家的深厚根基和影響力，企業(yè)家低估了資本的血腥和冷酷無情；結(jié)婚前都給對方展現(xiàn)美好浪漫，過日子撕破面紗暴露各自真實顏面——相愛總是容易相處太難！從收購國企的歷史看，復(fù)星對被收購國企老總一直厚待，葛總該后悔當(dāng)初高價嚇退復(fù)星往事了。”
俞鐵成對《中國經(jīng)濟周刊》記者說：“當(dāng)年上海家化引進社會資本是被上海市政府寄予厚望的樣板工程。上海市國資委今后再做混合制改革會更加小心。”他認為，上海家化走到今天這樣，從根源上分析還是基因的問題，純金融集團和純實業(yè)集團的結(jié)合。“平安如果像GE一樣，有很扎實的實體，然后還有金融業(yè)務(wù)，能幫上忙就不會發(fā)生這樣的事情。”
2015年下半年，平安方面對上海家化的股權(quán)進行了一次重要的內(nèi)部倒騰：平安人壽通過關(guān)聯(lián)交易，取代平安信托成為上市公司新的控制人。平安信托及平安人壽均屬于中國平安控股子公司，因此本次交易前后上海家化的控股股東及實際控制人均不發(fā)生變化。據(jù)公開報道，當(dāng)年平安信托收購上海家化的51億元資金中，自有資金只有10億元，其余41億元是通過信托計劃和保險（放心保）資金募集的。
最近，險資舉牌上市公司備受關(guān)注。保監(jiān)會主席項俊波表示，要落實“保險業(yè)姓保”的要求，讓險資成為實體經(jīng)濟的助推器，做長期投資者而不是短期炒作者。
雖然平安并不是通過舉牌的方式控制上海家化，作為家化控制人，中國平安方面的代表也表示：平安作為上海家化長期戰(zhàn)略投資者的定位不變。
俞鐵成向《中國經(jīng)濟周刊》記者表示：“上海家化這個案例對于所有的純金融投資者都是一個警鐘。純金融資本去接盤一個優(yōu)秀的企業(yè)，除了帶來資金，其他幫助是有限的。同時，因為基因不同，純金融資本對實業(yè)的理解不會非常到位，如果處理不好和創(chuàng)始人的關(guān)系，這種交易風(fēng)險就非常大。一開始不是把管理層攆走，而是要學(xué)著和管理層和平相處，這是上海家化案例最大的教訓(xùn)。”
如今，接任謝文堅的張東方能否帶領(lǐng)上海家化再造輝煌呢？
公開資料顯示，2010至2015年，張東方在維達國際擔(dān)任執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官的6年期間，領(lǐng)導(dǎo)公司管理團隊，成功使維達銷售收入增長數(shù)倍，市值增長數(shù)倍。同時，她帶領(lǐng)維達實現(xiàn)多方面的轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的商品銷售公司轉(zhuǎn)型為擁有多個品牌的消費品公司，從紙巾公司轉(zhuǎn)型為衛(wèi)生用品公司，從本土公司轉(zhuǎn)型為跨國公司。
《中國經(jīng)濟周刊》 記者 程子彥 | 上海報道
�。ū疚目l(fā)于《中國經(jīng)濟周刊》2016年第50期）
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