新京報：你覺得樂視需要做哪些轉(zhuǎn)變？
曾強：從樂視目前情況來看，我認為樂視接下來需要三大層面的轉(zhuǎn)型。第一點就是從C端入口的粗獷擴張向平臺粘性的深度積累。同時，樂視要從物理數(shù)量的疊加向化學(xué)反應(yīng)的融合。最后，樂視最終要實現(xiàn)從用戶規(guī)模的瘋狂增長向凈現(xiàn)金流的正向匯涌轉(zhuǎn)變。
新京報：剛才你說到，樂視云、樂視電視是樂視的關(guān)鍵，談?wù)勀銓@兩塊的商業(yè)預(yù)期？
曾強：樂視現(xiàn)在有將近1000萬臺左右的大電視銷量，每個電視用戶以每年600元的服務(wù)費計算，歸給上市公司利潤100元左右。如果用兩年時間，把1000萬臺的電視規(guī)模做大到3000萬，專注在一件事情上，那就是30億的利潤。
這樣的一個利潤規(guī)模，按照100倍的市盈率放大，就是3000億的市值。即使按照50倍市盈率，也達到了1500億。
1500億的市值是什么概念，就是股票翻一倍，從40塊增到80塊。這也就是我剛才所說的，從“物理數(shù)量疊加”到“化學(xué)反應(yīng)”，用電視的用戶規(guī)模來實現(xiàn)正現(xiàn)金流。
我覺得樂視云和超級電視是樂視最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，賈總應(yīng)該壯士斷臂，把上市公司的四個主要業(yè)務(wù)集中做起來，將90%的時間投入在上市公司，剩下10%的時間作為股東，而非以CEO的身份參與樂視其他生態(tài)業(yè)務(wù)。
新京報：樂視云上半年虧了1個億，樂視電視因為硬件補貼等原因現(xiàn)金流也并不理想，你怎么看？
曾強：樂視電視今年上半年虧了幾千萬，預(yù)計全年會虧損1到2個億。但是規(guī)模也翻了一倍，從300萬臺擴大到了600萬臺，這背后是高附加值的用戶群。雖然在財務(wù)上來講，是虧損的，但是從用戶價值來說，按每個人100美金計算，是60億的價值。這在資本市場上是非常劃算的。
隨著電視價格的提升，用戶數(shù)量的積累速度會放慢，伴隨補貼減少，盈利也指日可待。
新京報：除樂視手機外，樂視云和樂視電視等業(yè)務(wù)的資金狀況如何？
曾強：樂視云和樂視超級電視，作為上市公司的業(yè)務(wù)，資金是比較封閉的。另外，鑫根最近發(fā)布公告，要和樂視合作，發(fā)起一個100億的基金。這么看，這兩個板塊的資金壓力是不大的。
新京報：如果樂視沒有這次危機，你所說的關(guān)于樂視超級電視的“化學(xué)反應(yīng)”會很快發(fā)生嗎？
曾強：沒有這次危機，賈總很可能把精力集中在了其他業(yè)務(wù)上，忽略了樂視電視可以馬上盈利的事實。從這個角度講，這次危機對樂視電視的發(fā)展反而是個利好。
�。�11月份樂視資金鏈風(fēng)波時，鑫根資本曾發(fā)表了與樂視風(fēng)雨同舟的公開信 圖據(jù)德林社）
“像土地、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)必須要砍掉”
新京報：資金鏈危機發(fā)生后，賈躍亭宣布樂視要進行戰(zhàn)略節(jié)奏的調(diào)整，您認為調(diào)整的難度在哪里？
曾強：樂視轉(zhuǎn)型需要解決3個矛盾，首先，樂視的戰(zhàn)略方向沒錯，但是戰(zhàn)略方向的堅定執(zhí)行與戰(zhàn)略次序的優(yōu)先排序之間有矛盾。第二個是樂視自身的創(chuàng)生組織優(yōu)化與自身割舍器官之間的矛盾。
最后一點，對于決策者來說，野心與韜光養(yǎng)晦之間的矛盾也要解決好。
新京報：你談到樂視內(nèi)部需要割舍器官，怎么講？
曾強：樂視需要對自己創(chuàng)造出的這些組織、人員以及客戶等做一個取舍。像是土地、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)必須要砍掉。另外，比如Vizio，酷派這種業(yè)務(wù)，應(yīng)該讓其獨立發(fā)展，不應(yīng)該再插手。哪些業(yè)務(wù)作為核心、哪些作為戰(zhàn)略協(xié)同、哪些是不應(yīng)該觸及的，樂視必須要分開。
樂視在美國建立了很多團隊，不乏明星團隊的加盟。我也去看過樂視在美國的一些項目內(nèi)容，存在的一個疑問是，這些項目是不是你（樂視）今天的財力和能力能夠支配的？
比如說，對于那個工廠，我覺得，與其去沙漠里扔錢，應(yīng)該把這個錢用在刀刃上。
新京報：樂視方面表態(tài)準備拿下浙江德清汽車項目的用地，你怎么看？
曾強：賈總會出于對資金、組織管理能力和優(yōu)先級方面的考慮來做。我認為，比起樂視云和樂視電視，樂視汽車是“偉大的下一步”。但是，如果樂視云和超級電視這一步做不了，那樂視汽車一步就死了。
這就是我一直強調(diào)的，樂視的發(fā)展方向是對的，但是次序是錯的，要有所為有所不為。我覺得，老賈作為顛覆者野心和韜光養(yǎng)晦之間的度要把握好。
新京報：鑫根有投資樂視汽車嗎？
曾強：我們有三個項目沒有投，一個是樂視汽車，一個是易到，一個是樂視體育。這三個對我們來說，都是比較瘋狂的，都是可以說、不能投的事情。這也是鑫根和樂視方面的重大分歧。
新京報：如何看待賈躍亭進入樂視汽車的投資決策？
曾強：我覺得賈總可以將汽車當(dāng)作自己的夢想，單獨成立一個公司，不要冠上樂視的名字，并且與上市公司區(qū)分開來。
賈總的精力也不要過多牽扯，主要作為股東，而不是CEO。樂視汽車的資金斷了也就斷了，但是要保住上市公司，電視和云是今天看得見、摸得著的東西，是可以繼續(xù)發(fā)展的。
新京報：樂視汽車業(yè)務(wù)是否也存在資金鏈壓力？
曾強：我認為樂視汽車有很大的壓力。對于一個沒做過汽車的人，靠夢想是難以實現(xiàn)的。樂視汽車應(yīng)該等到樂視賬面更殷實的時候再做。
“各板塊的錢不能換來換去，不能說拆借就拆借”
新京報：你如何看待樂視內(nèi)部的公司體制對這次危機的影響？
曾強：對所有的創(chuàng)業(yè)者來說，其實都存在一個悖論。樂視七個板塊的布局模式，需要一個強有力的統(tǒng)治者，需要充滿領(lǐng)袖魅力的人來執(zhí)行。從這一點上說，絕對的權(quán)威、絕對的股權(quán)、絕對的統(tǒng)治力是需要的。
但是，從制度上來說，各大板塊的錢不能換來換去，不能說拆借就拆借，因為每個板塊的股東是不同的。
比如說，樂視云的股東所投資的錢是用來做樂視云的，你把樂視云的錢挪去做樂視汽車，對于上市公司來說，這種行為是侵犯股東利益的。對于非上市公司來說，則是侵犯了投資人的利益。
新京報：樂視方面曾就此回應(yīng)稱，和股東之間簽署了借款協(xié)議？
曾強：賈總沒有意識到這個問題的嚴重性，這也成了樂視本次危機的最主要原因。應(yīng)該有強有力的CFO來制約這種板塊間的拆借行為。當(dāng)然，我們對于這方面也沒有做過深的研究。
喬布斯就曾經(jīng)說過，每天在辦公室的工作是把1000個New Ideas（新想法）、New Proposal（新提議）和New Partnership（新合作關(guān)系）給否決掉。從這個層面上講，樂視也需要一個COO（首席運營官），來為賈總的夢想做execution（否決）。
為此，我最近還送了他一本書《禪者的初心》，這本書對喬布斯影響很大，主要內(nèi)容是告訴人們?nèi)绾螌Ｗ⒃谝患虑樯�，把其他的事情放空�?/p>
新京報：對于賈躍亭，有人說他是夢想家，也有人說他是冒險家，你怎么看待他？
曾強：我覺得賈總90%是一個夢想家，也是個創(chuàng)業(yè)家。在中國，即使在BAT，很難看到有一個團隊，可以24小時充滿激情的工作，全公司上上下下像群狼一樣工作。即使是在雙休日晚上10點后，甚至12點，賈總也經(jīng)常在辦公室。這一點可以用無數(shù)個案例來佐證，非常感動我。
樂視最強的就是這種執(zhí)行力，這一點和其他公司不一樣。只要方向調(diào)整好，次序調(diào)整好，樂視會像軍隊一樣一致前進。當(dāng)整個社會都圍攻樂視、恐懼樂視的時候，我們反倒覺得這恰恰是樂視最健康的時候。
當(dāng)然，對于剩下的10%，我覺得賈總身邊缺少一個可以和他制衡的COO和CFO。沒有COO，使得公司沒有KPI，沒有CFO，使得資金可以隨意調(diào)動。這是一個非常忌諱的事情，短期來講，可能會造成危機，長期來講，可能會毀掉這個公司。
作為股東來說，我們最不希望發(fā)生這樣的事情，這兩者之間度的把握很重要。
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