“他會放棄存儲器的生意。”
“你我為什么不走出這扇門，然后回來自己做這事呢?”
“只有偏執(zhí)狂才能生存”成就了后來的英特爾和一代傳奇 CEO。
但如今失去“傳奇”加持的英特爾，在移動芯片上依舊免不了被破壞性創(chuàng)新所吊打，這就是高通。
因而，沒有喬布斯加持的蘋果，必定也很難應(yīng)對不期而至的破壞性創(chuàng)新。
即便是把當下 CEO 位置上的庫克換成你，你又能拿出什么卓有成效的應(yīng)對之道，來把破壞性創(chuàng)新的傳奇繼續(xù)下去呢?
你做 CEO 又如何?
我們先來討論一下做飯的問題。注意：這里真的不是在暗諷庫克(Cook，做飯、廚子)。
我們知道，很多人不會做飯，而大多數(shù)會做飯的人不過是依照食譜上的工序在加工食材而已。其中，少數(shù)對工序和食材處理特別熟練的人，又以此為職業(yè)，是為廚子;而只有極少數(shù)的三星級大廚能夠發(fā)明食譜，因為他們對食材、工序和作料如數(shù)家珍，對它們之間的相互影響了如指掌。
蘋果有過糟糕的“廚子”CEO，不過還輪不到庫克，那人是約翰·斯卡利。
那是1990年代早期，趕走喬布斯的蘋果開始尋找新的業(yè)務(wù)增長點。通過史上最為徹底的一次市場研究，斯卡利確定出消費者需要的新產(chǎn)品都有哪些特點，并把大量的資源和人才投入到該項目上，從而把移動數(shù)據(jù)通信和手寫識別技術(shù)推進到一個新的高度。
到最后，斯卡利還是失敗了。他了解做產(chǎn)品的所有工序和材料，不顧一切地想直接把產(chǎn)品和市場連接起來，并花費大量的金錢試圖說服消費者來買它，但人們就是不買賬。
評價斯卡利時，喬布斯這樣說過，斯卡利不過是登上了一艘正在上升的火箭船，然后不知怎么著，他就以為是他把這艘船造出來的。
結(jié)果，他卻把真正造這船的人趕走了。可事實上，斯卡利不過是了解其中的一些工序而已，他還遠不是“大廚”。
同樣道理，如果僅僅是了解一些工序，那你也做不好這 CEO。于是，問題變成，你如何才能成為“大廚” CEO 呢?
首先，你什么都不懂，那你就要變得能對對食材、工序和作料如數(shù)家珍。因為，如果不是對微處理器和存儲器了如指掌，安迪·格魯夫也就不敢貿(mào)然放棄存儲器。
其次，別人什么都不懂，他們并不比你更了解你所處的領(lǐng)域。換句話說，沒有人能比庫克更了解現(xiàn)在的蘋果，你能做到比他更了解現(xiàn)在的蘋果嗎?
最后，失敗并不可怕。發(fā)明電燈的過程，愛迪生說，“我并沒有失敗700次，我只是成功發(fā)現(xiàn)了700種無法造出燈泡的方法而已。”
發(fā)明其他新產(chǎn)品也一樣，如果你也跟庫克一樣決定去做蘋果手表，萬一不瘟不火，你也只是發(fā)現(xiàn)了一個做出不瘟不火手表的方法而已�，F(xiàn)在的蘋果不是禁得起這樣的失敗，而是永遠禁得起尋求成功的努力，禁得起 “Think Different” 。
前提是你別把“大廚”們現(xiàn)在的觀察誤解為他們對未來的愿景，別把他們對于風(fēng)險的精確理解誤認為是盲目的勇氣，別把他們的獨創(chuàng)性想法曲解為無法談?wù)摰奶觳蓬^腦。
除此之外，”Think Different”，還會有別的方法嗎?
Geek君有話說
其實，庫克所要面對的真正挑戰(zhàn)不是產(chǎn)品，蘋果有的是能做產(chǎn)品的人，而他們所需要的無非是做這些產(chǎn)品所要用到的資源和人才。
如果庫克能像喬布斯那樣，用一個有吸引力的目標來把這群人有效地組織起來，那固然很好。但我們沒有必要以喬布斯的標準來要求庫克，那也很不公平。
因為庫克還面臨著一個世界級的難題，那就是如何把“不同凡想”的基因在現(xiàn)在的蘋果傳遞下去。如果能像“大廚”一樣獨創(chuàng)性地解決好這一問題，自然會有一批“不同凡想”的人來替他做好產(chǎn)品。
而此處成就，或?qū)⒊桨驳?middot;格魯夫與喬布斯曾經(jīng)所做到的樣子。當然，那決非是一個輕松的目標。
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