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接力棒困境
當然，并不是每一個地產二代都選擇了離開，但是扛起父輩旗幟，確實有很大的難度。
畢竟，不同時代的企業(yè)家思路并不完全一致，而在一個傳統(tǒng)企業(yè)突破創(chuàng)新也絕非易事。
世茂集團董事長許榮茂之子許世壇，也曾一度掌舵世茂集團，其業(yè)務分為世茂房地產和世茂股份兩大上市公司核心板塊。
最初，許世壇希望在公司內部進行大刀闊斧的改革和創(chuàng)新，但是世茂內部文化卻非常保守，許世壇的創(chuàng)新觸動不少“老人”的利益，隨之而來就是推進過程中的重重困難。
以世茂在2015年推出的MiniMall為例，其希望通過社區(qū)商業(yè)的方式實現消費者的消費落地。和其他的各種Mall不同，Minimall的面積只有1萬~2萬平方米，對企業(yè)的資金占用量非常少。預計如果這樣一種產品大面積開發(fā)，將有利于世茂集團以輕資產模式更大規(guī)模地占有一、二線城市的消費市場。
許世壇此前曾對外表示，計劃2018年擴張至30個~40個MiniMall。然而截至目前，世茂集團落地的MiniMall還是個位數。
隨之而來的是世茂集團內部的困境，伴隨著理念的不合，其發(fā)展速度也明顯落后許多。根據克而瑞統(tǒng)計數據，2013年世茂房地產銷售額還在全國前10，名列第9。而2016年前三季度看，世茂房地產的銷售額為510.5億，排名全國第16。而排名第17位的房企旭輝集團在2013年排名僅為第36位，如今卻大有超過其之勢。
同樣出現困境的還有寶龍集團，其總裁許華芳是董事長許健康之子，可是最近幾年公司發(fā)展幾乎停滯不前。
來自克而瑞數據顯示，寶龍集團2014年銷售額111億，2015年銷售額140.3億，排名均在70名左右。而到了2016年前三季度，其銷售額112.7億，排名落到第92位。
和其他閩系房企比，寶龍一直專注商業(yè)地產，但是其無論是名氣還是項目，仍有不小提升空間。2014年幾乎和寶龍一樣規(guī)模的中駿置業(yè)則不斷發(fā)力，已經將自己的業(yè)內排名提高到了第60位的水平。
事實上，幾年前和寶龍同樣規(guī)模的企業(yè)如今都在不斷擴張，面對行業(yè)的整合大勢，如果規(guī)模不擴大必然將失去在業(yè)內的話語權。
對于這些地產二代而言，成功接力其實非常困難。父輩的旗幟本身就會給他們壓力，而如今地產行業(yè)的變革已經不同此前的粗放發(fā)展模式，如果沒有足夠積累很難實現生存。而公司內部，年輕的總裁并不能運籌帷幄，治理成本也進一步提高。
何況地產一代如今尚在壯年，他們的價值觀和方法論還在強勢地影響著企業(yè)的文化和發(fā)展，此時的接力棒交接，從一開始成功的希望就不大。
接班與否？如何接班？都是擺在地產二代們面前的問題，如今成功案例寥寥。反觀國外，成熟家族企業(yè)有接班成功的，也有更多往往會聘用成熟的職業(yè)經理人來掌舵，面對親情和理智的考驗，中國企業(yè)傳承與職業(yè)經理人的現狀，都還有太多需要提高和完善的地方。
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