國(guó)信18支兇猛部隊(duì)各占山頭 500投行像餓狼尋食
國(guó)信保代120人，18個(gè)投行業(yè)務(wù)部門采用項(xiàng)目組承包制，憑本事吃飯，部門之間幾乎沒有交集。
胡華勇有足夠理由感到驕傲。
從成為第一批保薦代表人以來，胡華勇就一直在國(guó)信證券。最初，他只是一個(gè)普通的保代，跟現(xiàn)在工作在國(guó)信的120個(gè)保代一樣是龐大機(jī)構(gòu)中的一員。
胡華勇現(xiàn)在站到了這個(gè)機(jī)構(gòu)的頂端，國(guó)信投資銀行事業(yè)部總裁。他擁有一支足以笑傲國(guó)內(nèi)任何券商的投行隊(duì)伍。這也是國(guó)信證券最樂于談?wù)摰男麄鼽c(diǎn)。
投行部接近500個(gè)工作人員，保代達(dá)到約120個(gè)，準(zhǔn)保代約50個(gè)。僅保代的數(shù)量就足以媲美一家中型券商的整個(gè)投行部門。
2004年保薦制實(shí)行，迄今為止，國(guó)信投行的業(yè)績(jī)也稱雄業(yè)界。從2004年5月截至今年5月16日，國(guó)信共完成IPO項(xiàng)目90個(gè)。其中，2010年完成31家。這一年投行凈收入17億元。
沒有人質(zhì)疑國(guó)信在行業(yè)的地位。他們給自己的評(píng)價(jià)是綜合實(shí)力第三名。
誰還記得那個(gè)1996年年底的深圳國(guó)投證券?掩蓋在君安、華夏、國(guó)泰等券商的光芒下，與中信、中金一起韜光養(yǎng)晦。
也沒有人知道，將人海戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用到極致的國(guó)信投行，如何顛覆自己。
18支兇猛的精銳部隊(duì)
“國(guó)信這兩年發(fā)展得太快了。”這是另一家投行人士的感嘆，業(yè)界都擦亮了眼睛想一窺究竟。
國(guó)信最為人所熟知的是兇猛風(fēng)格。投行業(yè)務(wù)部被外界稱為“獨(dú)聯(lián)體”，有能力承攬到項(xiàng)目就能去做。
國(guó)信投資銀行事業(yè)部在北京、上海、深圳、杭州分設(shè)了共計(jì)18個(gè)業(yè)務(wù)部門，以數(shù)字命名。據(jù)國(guó)信內(nèi)部員工說，總部深圳設(shè)有大概6個(gè)分部，北京2個(gè)。
2004年，國(guó)信投行的隊(duì)伍從150人減少到70人。也是在這一年，保薦制度開始實(shí)施。在保薦制之前，國(guó)內(nèi)普遍采用額度制，上市額度由地方政府調(diào)配。政府選擇企業(yè)、推薦企業(yè)。胡華勇有一個(gè)深刻體會(huì)：“保薦制就是把這個(gè)權(quán)利放給了證券公司、保薦人，由保薦人去選擇企業(yè)。”他說：“以前國(guó)信投行沒有權(quán)利選擇企業(yè)，只有跟地方政府搞好關(guān)系。”
國(guó)信證券投行業(yè)務(wù)二部總經(jīng)理廖家東現(xiàn)在還記得1990年代剛進(jìn)入國(guó)信證券的時(shí)候，最尷尬的是不斷向客戶去說明深國(guó)投證券究竟是一家什么樣的證券公司。1997年，他跟一位領(lǐng)導(dǎo)到一個(gè)自治區(qū)承攬業(yè)務(wù)，多方溝通之后，才有一位分管證券業(yè)務(wù)的區(qū)領(lǐng)導(dǎo)答應(yīng)接見他們，但是一得知公司的資產(chǎn)規(guī)模、相關(guān)業(yè)務(wù)后馬上就表現(xiàn)得意興闌珊了。
2004年尚只是預(yù)示著一個(gè)轉(zhuǎn)折的可能性，這一年，國(guó)信三個(gè)IPO項(xiàng)目成功上市。保薦人有胡華勇，有現(xiàn)在國(guó)信上海部門老總吳衛(wèi)鋼，還有因涉嫌PE腐敗而正被通緝的謝風(fēng)華。
2007年，國(guó)信投行IPO項(xiàng)目迎來了一個(gè)小高潮，全年完成16個(gè)項(xiàng)目。2010年則是最為輝煌的一年，全年完成31個(gè)IPO項(xiàng)目。今年截至目前，國(guó)信完成IPO項(xiàng)目16個(gè)，居行業(yè)首位。
榮盛石化(002493)這個(gè)項(xiàng)目國(guó)信做了3年，由業(yè)務(wù)十七部負(fù)責(zé)。胡華勇稱這是國(guó)信投行“迄今為止最大的一單IPO”。該項(xiàng)目募集資金30億元。榮盛石化的董秘全衛(wèi)英評(píng)價(jià)國(guó)信投行為“狼性團(tuán)隊(duì)”。
胡華勇每個(gè)月都要主持一場(chǎng)績(jī)效分析會(huì)，針對(duì)18個(gè)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤。這18個(gè)業(yè)務(wù)部門之間不進(jìn)行合作，財(cái)務(wù)獨(dú)立，各自分別承攬項(xiàng)目，完成項(xiàng)目。內(nèi)部員工告訴理財(cái)周報(bào)記者，分部之間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。尤其在爭(zhēng)奪項(xiàng)目方面需要協(xié)調(diào)。
投行大船的困惑
國(guó)信的投行大船上擠滿了人。事實(shí)上，人海戰(zhàn)術(shù)是國(guó)信的一貫做法。
2004年，國(guó)信投行隊(duì)伍從150人減少到70人后沒多久，國(guó)信承接了大鵬證券的投行業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)增加了30多人。
2005年開始，國(guó)信逐漸從其他券商處直接引進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，隊(duì)伍迅速恢復(fù)到150人的規(guī)模。2007年一年，國(guó)信投行再次增加了100多人，規(guī)模達(dá)到約300人。投行團(tuán)隊(duì)依然稱雄國(guó)內(nèi)券商。
到2010年，國(guó)信的投行團(tuán)隊(duì)更是接近500人。
去年的年度新員工培訓(xùn)會(huì)議上，胡華勇對(duì)眾人說：“目前，在國(guó)信整個(gè)架構(gòu)里面，沖在第一線，真正發(fā)揮作用的，都是1997年到2000年和2004年、2005年這兩年招聘進(jìn)來的人。”
1997年到2000年這一批的代表是吳衛(wèi)鋼、張群偉，他們分別是上海幾個(gè)業(yè)務(wù)分部的總經(jīng)理;2004、2005這一批的代表是龍飛虎，他現(xiàn)在是投行督導(dǎo)辦公室主任。
人雖然多，國(guó)信投行采用的是項(xiàng)目組承包制，簡(jiǎn)單說，就是個(gè)體戶模式，各干各的，憑本事吃飯。由此，將員工積極性發(fā)揮到極致，從而將國(guó)信投行模式做到極致。
一位已經(jīng)離職的原國(guó)信北京分部的保代告訴理財(cái)周報(bào)記者，因?yàn)樵诒本�，他從沒去過深圳總部。不同業(yè)務(wù)部門之間幾乎沒有交集。
另一位國(guó)信保代則告訴理財(cái)周報(bào)記者，具體有多少個(gè)業(yè)務(wù)部門他并不清楚。“十七八個(gè)，業(yè)務(wù)部可能分拆、合并，發(fā)生變化。”平均一個(gè)業(yè)務(wù)部大概有“三四十個(gè)人”。如果有項(xiàng)目的時(shí)候，業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)部再組建起一個(gè)4-5個(gè)人的小組去做一個(gè)項(xiàng)目。
“業(yè)務(wù)部之間當(dāng)然存在強(qiáng)弱關(guān)系，有些部門承攬能力強(qiáng)一些，項(xiàng)目多一些。”根據(jù)理財(cái)周報(bào)記者拿到的資料，2010年，所有業(yè)務(wù)部中，業(yè)務(wù)六部表現(xiàn)最為突出，實(shí)現(xiàn)凈收入近3億元。有8個(gè)部門項(xiàng)目?jī)羰杖氤^1億元。
可是，在2010年以前，每年都有業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)虧損情況。
業(yè)務(wù)部之間財(cái)務(wù)獨(dú)立，據(jù)外界投行人士分析說，項(xiàng)目小組的費(fèi)用應(yīng)該都是統(tǒng)一在業(yè)務(wù)部報(bào)銷，發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候可能小組與小組之間就不一樣了。
但上述人士認(rèn)為，在這種模式下容易出現(xiàn)資源浪費(fèi)。比如一個(gè)業(yè)務(wù)部的保代正閑著，另一個(gè)業(yè)務(wù)部缺一個(gè)保代，卻無法實(shí)現(xiàn)調(diào)配。人力成本也相當(dāng)高，物極必反。讓胡華勇頭痛的，也正是這種被國(guó)信證券做到極致的項(xiàng)目承包制。胡華勇本人也曾向同行問計(jì)，該如何突破國(guó)信當(dāng)前的投行機(jī)制瓶頸。
但是該人士稱國(guó)信的這種模式也有自己的好處，至少需要裁人的時(shí)候可以直接裁掉整個(gè)業(yè)務(wù)部。
而國(guó)信這種項(xiàng)目承包制也在某種程度上，促成了“山頭主義”文化。國(guó)信這種“山頭模式”自有其歷史淵源。胡華勇本人出身于國(guó)信的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他是從團(tuán)隊(duì)中成長(zhǎng)起來的，不僅僅是他一個(gè)人，國(guó)信現(xiàn)在的諸多高管，比如龍飛虎、廖家東、張俊杰、吳衛(wèi)鋼等人都是從國(guó)信的團(tuán)隊(duì)中成長(zhǎng)起來的。他們更習(xí)慣于單個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理模式。
保薦+直投 投顧背后的風(fēng)險(xiǎn)隱憂
國(guó)信投行“包工頭”模式，在某種程度上，也成為國(guó)信投行的敞口風(fēng)險(xiǎn)。
“國(guó)信投行隊(duì)伍龐大，保薦人多，包工頭這種模式太粗放，質(zhì)量控制難以統(tǒng)一。國(guó)信投行在內(nèi)部管理環(huán)節(jié)上還是比較薄弱的。”上海一位長(zhǎng)期跟蹤國(guó)信證券的機(jī)構(gòu)人士表示。
時(shí)間證明，國(guó)信投行保薦的項(xiàng)目不乏上市一年即業(yè)績(jī)變臉的情況。2010年，國(guó)信證券保薦上市的31家公司中就有5家，上市不到一年，業(yè)績(jī)出現(xiàn)變臉。其中，永安藥業(yè)(002365)凈利潤(rùn)下滑29.12%，中南重工(002445)業(yè)績(jī)下滑26.9%、亞星錨鏈(601890)業(yè)績(jī)下滑20.14%。
而加劇國(guó)信投行風(fēng)險(xiǎn)的是，國(guó)信運(yùn)用自如的保薦 直投模式。
券商“保薦 直投”模式素來遭外界詬病。國(guó)信證券充分抓住了這個(gè)處于政策灰色地帶的機(jī)會(huì)。
胡華勇在擔(dān)任國(guó)信投行事業(yè)部總裁的同時(shí)，也是國(guó)信全資子公司國(guó)信弘盛的董事長(zhǎng)。國(guó)信弘盛主要負(fù)責(zé)直投業(yè)務(wù)。
除胡華勇之外，投行部門的龍飛虎、龍涌、郭永清、張建軍等保代也都是國(guó)信弘盛投資決策委員會(huì)的委員。
根據(jù)國(guó)信弘盛網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示，該公司所投項(xiàng)目中已有6個(gè)成功上市，這6個(gè)項(xiàng)目的主承銷商皆為國(guó)信證券。
除了內(nèi)部曖昧合作外，國(guó)信投行還把利益鏈條伸到了外面。
國(guó)信與深圳和泰成長(zhǎng)創(chuàng)投之間的關(guān)系一度引起過外界諸多揣測(cè)。投行與創(chuàng)投機(jī)構(gòu)的關(guān)系早已不是秘聞。一家創(chuàng)投機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人告訴理財(cái)周報(bào)記者，創(chuàng)投與投行或多或少都有合作。
深圳和泰創(chuàng)投曾四度搭上國(guó)信證券的便車，在IPO前精準(zhǔn)入股，越來越引發(fā)公眾注意。
去年3月江西三川股份(300066)上市以后，深圳和泰創(chuàng)投與國(guó)信首度攜手亮相。此后，在國(guó)信證券保薦的安居寶(300155)、恒大高新、江粉磁材中，深圳和泰創(chuàng)投幽靈般如影隨形。
深圳和泰創(chuàng)投的40位自然人股東來自廣東、北京、江西、浙江等全國(guó)多個(gè)地方，各自有工作或者無業(yè)，但均不與國(guó)信證券存在關(guān)聯(lián)關(guān)系或者代持。盡管相關(guān)方已經(jīng)出示了深圳和泰創(chuàng)投和國(guó)信證券不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系的證明，但必須承認(rèn)的是，國(guó)信證券是深圳和泰創(chuàng)投的財(cái)務(wù)顧問。
國(guó)信的矛和盾：對(duì)立糾結(jié)又神奇統(tǒng)一 到底做什么樣的券商
在中國(guó)券商版圖上，國(guó)信證券是正統(tǒng)中的異數(shù)。
沒有一家證券公司像國(guó)信證券那樣，有如此多的對(duì)立糾結(jié)的邏輯和體系，但最終又神奇般地統(tǒng)一。
也沒有一家證券公司像國(guó)信證券那樣，極其成功，又如此失敗。
它浸潤(rùn)著開放之窗深圳生猛的海風(fēng)氣息，卻又打上地方國(guó)資的體制烙印。
它有著極其靈敏的市場(chǎng)嗅覺和應(yīng)變能力，卻又臃腫龐大、戰(zhàn)略改革遲緩。
它曾經(jīng)如此激進(jìn)張揚(yáng)，現(xiàn)在卻低調(diào)而茫然若失。
它求賢若渴高薪挖人，卻不吝施以最嚴(yán)苛的機(jī)制。
國(guó)信為什么能成為國(guó)信?國(guó)信為什么只能成為現(xiàn)在的國(guó)信?密碼，在不斷被破解。
我們關(guān)心的是，如此多重矛盾中，國(guó)信證券離真正偉大的證券公司到底還有多遠(yuǎn)?
矛盾體國(guó)信的對(duì)立與統(tǒng)一
規(guī)模龐大的國(guó)信證券有著一套復(fù)雜的機(jī)制，事實(shí)上奉行的，是一套極為簡(jiǎn)單甚至粗放的哲學(xué)。
國(guó)信證券最讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手困惑的是，表面上高效靈活、高度市場(chǎng)化，實(shí)際上又國(guó)企體制化、臃腫遲緩。
從某種意義上說，國(guó)信的業(yè)績(jī)是靠最原始的“人海戰(zhàn)術(shù)”撐出來的。公開資料顯示，國(guó)信證券目前有員工11876人，人數(shù)規(guī)模在106家券商中排名第二，僅次于中信證券(600030)15476人。目前，國(guó)信證券三大精銳部隊(duì)集中在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)研究所。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上，在42個(gè)城市有68個(gè)營(yíng)業(yè)部，客戶經(jīng)理數(shù)以千計(jì);投行業(yè)務(wù)上，團(tuán)隊(duì)人數(shù)近500人，有18個(gè)投行項(xiàng)目分隊(duì)、120個(gè)保代、52個(gè)準(zhǔn)保代;經(jīng)濟(jì)研究所有100個(gè)研究員，首席分析師14個(gè)。
靠著這種人海戰(zhàn)術(shù)，國(guó)信憑借區(qū)區(qū)六十幾個(gè)營(yíng)業(yè)部做到穩(wěn)居排名前5位的總交易額。投行收入位列行業(yè)前列。
“國(guó)信這種人海戰(zhàn)術(shù)在牛市時(shí)沒問題，但一旦到熊市，負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)就非常大。”上海一位券商人士表示。
而國(guó)信證券的焦灼還在于，相較廣發(fā)、平安，國(guó)信的公司治理還停留在國(guó)企機(jī)制主導(dǎo)階段。
“只要不涉及公司治理和高管治理的業(yè)務(wù)層面問題，國(guó)信的反應(yīng)都很靈活，步子很大膽。也正是這種讓人無法模仿的市場(chǎng)靈活應(yīng)變能力，成為國(guó)信的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
“但是，一旦上升到公司治理層面，就裹足不前。胡關(guān)金離開后，國(guó)信證券在公司治理機(jī)制上，還是沒有明顯突破。”一位長(zhǎng)期跟蹤國(guó)信證券的機(jī)構(gòu)人士如此感慨。
國(guó)信的第二個(gè)矛盾在于，既高度協(xié)調(diào)，又混亂無序。國(guó)信證券奉行“個(gè)體戶”經(jīng)營(yíng)，通俗地講，就是包工頭承包制。很早以前，國(guó)信就將營(yíng)業(yè)部定位為“獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)單元”，大量放權(quán)營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理。營(yíng)業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系遠(yuǎn)大于合作關(guān)系。
國(guó)信投行業(yè)務(wù)更是典型的“大公司，小作坊”運(yùn)作。18個(gè)投行業(yè)務(wù)分隊(duì)，人數(shù)不等，多則幾十人，少則十幾人，采取項(xiàng)目承包制。員工可申請(qǐng)成立獨(dú)立部門，組建小隊(duì)伍，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。這種放養(yǎng)和無序，讓國(guó)信擁有了市場(chǎng)活性，但也難以標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，更難以高效化。
國(guó)信模式和人才機(jī)制的艱難考驗(yàn)
總結(jié)起來，國(guó)信模式是“人海戰(zhàn)術(shù)“和“狼性文化”的結(jié)合。把兩者結(jié)合到極致，便是國(guó)信的成功之處。但越是成功，越有可能物極必反。
關(guān)于國(guó)信證券人海戰(zhàn)術(shù)，可以算一筆簡(jiǎn)單的賬。
2010年，國(guó)信凈利潤(rùn)31億，員工11876人，人均創(chuàng)造利潤(rùn)26萬。而中信凈利潤(rùn)121億，人均創(chuàng)造利潤(rùn)78萬。也就是說，中信1人創(chuàng)造的利潤(rùn)抵得過國(guó)信3人。
再以人力成本最高的投行部門為例。國(guó)信2010年承銷48個(gè)項(xiàng)目，其中IPO32個(gè)。而國(guó)信有120個(gè)保代，若以每個(gè)項(xiàng)目?jī)擅炞直４扑�，有將�?/4的保代顆粒無收。
相比之下，2010年，平安證券投行部卻憑借只有國(guó)信一半的保代規(guī)模賺了24億，比國(guó)信證券還多賺6.6億。
“胡華勇(投行事業(yè)部總經(jīng)理)自己也很苦惱，問我們究竟該怎么突破國(guó)信現(xiàn)在的投行機(jī)制瓶頸。”深圳一位知名券商投行高管向理財(cái)周報(bào)記者透露。
“國(guó)信的業(yè)績(jī)是靠人堆起來的。保代的人工成本代價(jià)比較高。國(guó)信和平安一樣，都靠中小項(xiàng)目撐起。但平安采用的是標(biāo)準(zhǔn)化和流水線生產(chǎn)模式，成本控制得很好。”上海一位券商研究人士表示，“中小板和創(chuàng)業(yè)板公司的爆發(fā)能否持續(xù)是個(gè)很大的問題。國(guó)信必須逐步改變這種模式。”
而在人的問題上，最讓國(guó)信證券頭痛的是，高端人才流失嚴(yán)重。典型者，如前國(guó)信證券董事長(zhǎng)胡關(guān)金，前經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)蔣國(guó)云。
“在國(guó)信證券，高管層很容易碰到天花板，包括決策層面的，很難再突破。胡關(guān)金之后，國(guó)信的風(fēng)格越來越保守。歸根到底，國(guó)信證券對(duì)高端人才的激勵(lì)不夠。深圳國(guó)資在高管激勵(lì)機(jī)制上，不夠靈活。”前述研究人士表示。
國(guó)信到底想成為什么樣的券商
從某種意義上說，國(guó)信是個(gè)有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略的公司。
國(guó)信還不清楚自己要成做什么樣的證券公司。“事實(shí)上，國(guó)信這幾年并沒有多少進(jìn)步，因?yàn)樗冀K沒有解決機(jī)制和戰(zhàn)略問題。”前述研究人表示。
兇猛的國(guó)信像一只牙尖嘴利的狼，只是一口一口地拼搶市場(chǎng)，走精品網(wǎng)點(diǎn)路線，并購(gòu)之路一直走得很猶豫。也正是如此，國(guó)信在籌備上市前夕放棄了并購(gòu)華林證券計(jì)劃。
而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中信走的是決然相反的路。近年來，中信的擴(kuò)張以收購(gòu)營(yíng)業(yè)部和國(guó)際化方式為主，戰(zhàn)略規(guī)劃和節(jié)奏把握得非常好。相比國(guó)信小口小口吃肉，中信更像頭虎。
國(guó)信證券走到今天，靠的是集約化、精品化、人海戰(zhàn)。問題是沒有人知道，人海戰(zhàn)在將來能走多遠(yuǎn)。
這個(gè)大大的問號(hào)，擺在了國(guó)信證券面前。它必須想清楚自己的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。
